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1、华为的“狼性”公司文化华为非常崇尚“狼”,觉得狼是公司学习的楷模，要向狼学习“狼性永远不会过时。任正非说:发展中的公司犹如一只饥饿的野狼。狼有最明显的三大特性，一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的攻打精神，三是群体奋斗的意识。同样,一种公司要想扩张,也必须具有狼的这三个特性。作为最重要的团队精神之一,华为的“狼性文化”可以用这样的几种词语来概括:学习，创新,获益，团结。用狼性文化来说,学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表攻打精神，而团结就代表群体奋斗精神。华为打造自己的营销铁军五招第一招：塑造“狼性”与“做实”公司文化华为是一种巨大的集体,目前员工2.万余人,其中市场人员占33%，
2、并且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。来，华为获得的业绩是骄人的,在中国公司史上可谓是一种独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一种巨大而高素质的团队团结起来，并且使公司布满活力。华为找到的因素就是团队精神狼性。华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性:其一,有良好的嗅觉;其二，反映敏捷;其三,发现猎物集体袭击。华为觉得狼是公司学习的楷模,要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合伙精神的问题留给了公司,公司只有解决好了才干获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。化为的管理模式是矩阵式管
3、理模式，矩阵式管理规定公司内部的各个职能部门互相配合,通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反映。否则就会暴露出矩阵式管理最大的弱点:多头管理,职责不清。而华为销售人员在互相配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒,由于华为从签合同到实际供货只要四天的时间。在中国，真正理解公司文化和实行公司文化战略的公司并不多,而华为就是其中之一。公司文化是华为之所觉得华为的一种不缺少的东西。华为的公司文化可以用这样的几种词语来概括：团结,奉献,学习，创新,获益与公平。华为的公司文化尚有一种特点就是：做实。公司文化在华为不单单是标语，并且是实际的行动。“狼性”与做实的公司文化是华为之所觉得华为的主线。第二招:选择
4、良才华为招聘员工的措施重要有两种,一种是社会招聘，另一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的,已经形成了自己的招聘摸式。校园招聘第一步:校园推介会；校园招聘第二步:笔试；校园招聘第三步：面试：校园招聘第四步：公司考察和宴会。闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外,她们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、差遣证到华为公司报到。第三招：魔鬼培训进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要通过培训，并合格后才可以
5、上岗。华为也有自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特性:1)培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或浮现问题后的救火,培训是业务员掌握技能的手段,培训是业务员胜任营销工作的必须,培训是公司提高业务员受雇能力的责任。2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师,培训有筹划。培训不再是拾漏补缺,不再是临时的安排;公司将按照筹划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍,并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。3)培训成为一种投资。大多公司把培训当费用，并且，绝大部分公司没有培训经费,更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为,培
6、训不再是费用，而成为公司谋求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。）华为培训的教材自己编写。重要有华为新员工文化培训专项教材、优秀客户经历模型，尚有有关华为产品和技术的培训多种材料。教材自己编写,习惯从实际案例中提炼出思想,使得教材以便于教学。5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分公司在讲师培训结束后,既不考试，也不评估。华为十分注重培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司迈进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试,只要通过考试的业务员才会被录取。此外,培训的成果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考核体系。第四招，制度化用人华为公司的绩效管理强调以责任成果为价值导向，力图建立一
7、种自我鼓励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目的、辅导、评价、反馈，实现绩效改善和员工能力的提高。完善的制度,严格的考核保证华为制度化用人战略的实行,为华为打造营销铁军提供了制度保障。第五招:有效鼓励华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的鼓励也是大手笔。在华为,一种优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质鼓励,还可以得到精神鼓励。固然两者在华为是有机的结合的，鼓励也是华为“做实”作风的体现。物质和精神上的鼓励保证了华为的营销团队永远活力充沛,在战场上布满了战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”,从“讲到”公司文化到“做实”公司文化，华为营销人员用自身的发展经
8、历证明了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩公司树立了一种可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队布满“狼性”,并且，也告诉中国的本土公司“狼性”的培养是也许的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才,到培训人才，再到使用人才,最后鼓励人才每一种环节都需要公司付出心血。没有专业的招聘,就不能招到良才;无系统的培训,华为将无法塑造自己的销售铁军;没有措施让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”;不严格考核，华为的制度将没有任何的意义;没有公平、有效完善的鼓励制度，公司的销售团队将象死水同样毫无动力
9、!一支军队假设没有灵魂,这个军队将也许在瞬间分崩离析;而一种有灵魂的军队,那么虽然遇到一时的困难，这个军团也也许重新组建起来,重新在战专场上扬威,对于公司的营销团队建设来说,也是如此。华为公司文化与管理的关系一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑创业从一次创业进入到二创业,需要寻找二次公司的内在支撑,华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之因此能发挥使员工凝聚在一起的功能作用,核心在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是公司价值发明的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本
10、质就是奉献，做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分派系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目的,并把自己的人生追求与公司的目的相结合，协助员工理解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间互相利益关系。从而形成文化对华为人有行为的牵引和约束。二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”公司文化说究竟是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同步,又是理念和思想层次上的管理。公司文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式,与下属员工沟通和交流，产生
11、凝聚力和向心力，从而实现公司家的精神和抱负。从华为文化的特点来看,其来源有三：一是国内外出名公司的先进管理经验;二是中国老式文化的精髓;三是既有华为公司家发明性思维所产生的管理思想。其中，华为公司家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新,使得华为文化“生生不息”。然而，并不是管理体制者所有的管理思想都能融入华为文化之中,在进行华为文化建设时,必须解决好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系;公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要解决好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进公司文化和中国老式文化的精髓,但同步，我们要避免社会上不良文化
12、和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰;我们要充足结识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大,业务评价原则、内容、体现形式有所不同,但都可在一次创业公司文化中找到通过实践验证为对的的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同步鼓励各部门逐渐形成适合各自工作特点,有助于推动部门工作的特色文化。具体地说,公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作;部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。我们要注重华为人与准华为人在文化和价值观上的差别,要加强华为文化的宣教工作,把与否认同华为文化，当作是鉴别准华为人与否转化为真正华为人的尺度和原则。总之，管理者要抓文化建设，特别
13、是公司的高层管理者要创立和管理文化，并提高自身驾驭公司文化的能力。三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高华为文化就像公司的“魂”，推动着华为管理改善与提高。管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制度都不能脱离华为的文化背景。公司的管理制度和规范不也许千篇一律,也不也许照搬其他公司制度。制定华为公司的管理制度和规范,必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才干为员工所接受和认同。由于华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应当是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检查为对的的东西用条文的形式加以固
14、定化，通过试行反复证明,并在员工中达到共识后，通过正式签发和颁布,为员工共同遵守。事实上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才干与华为的实际相符合,才具有执行力。管理制度机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为公司文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成,它具有刚性。它脱胎于公司文化,同步又是构建在公司文化的基本之上，靠公司文化来推动和润滑使其运转。当一种管理者,特别是中高层管理者，只精通业务,而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设,就无法实行管理,事实上不适合做管理者。四
15、、将华为公司文化建设扎根于华为平常管理之中强化八小时之内的公司文化与管理,将公司文化建设融入华为的平常管理活动之中，将公司“魂”凝聚在公司产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于公司各级管理者的平常管理行为之中。八小时之外内的公司文化就是实行公司管理。那么八小时之内公司文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与履行,是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想交流与沟通,管理制度、规范的酝酿与推动行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一种公司“魂”,这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在体现,是把公司“魂”凝聚在公司产品质量、信益、品牌和市场竞争之中。八小时之外，
16、公司有组织的文化活动应当是对个人才干、才华自发培养和评价的活动,或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其他智能和体能的评价活动，公司提供一种释放和评价个人能量的场合。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力,修整队伍,调节生活同步,在文化活动中故意识地哺育员工的参与意识和乐观向上的公司家精神、敬业精神、创新精神、团结合伙精神和奉献精神,陶冶公司倡导的崇高情操与情感，鼓舞员工去发明丰富多彩和积极的人性,如我们要倡导缺少合伙精神的人去踢足球，多参与某些集体项目;要倡导缺少创新精神的人多参与某些探险活动;要倡导没有奉献精神的人多参与某些义务劳动等等。小时之外的公司文化生活是为提高小时之内的工作能力和情感服务的。
