《论一汽大众公司的市场调查》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论一汽大众公司的市场调查（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 . 第六届东北亚博览会调查报告一汽大众公司市场调查一、受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国汽车三巨头濒临破产 日本汽车业加速减产裁员波与其他制造业 大众汽车 俄罗斯工厂停产 销量预期减少10% 大众请求政府贷款支援 大众汽车集团旗下俄罗斯卡卢加工厂停产20天，从12月22日持续到明年1月12日。 德国大众汽车首席执行官马丁温特科恩预计，大众明年销量将减少10%。 德国明镜周刊报道，德国大众汽车集团财务机构请求德国政府提供100亿
2、的贷款，加强大众销售方面的财务开支。 菲亚特 菲亚特4万多员工“休长假”意暂关14家工厂 菲亚特集团16日宣布，已关闭意大利本土14家工厂，让4.8万蓝领工人临时下岗。 舆情各大主流媒体报道观点 减产裁员日本汽车业遭金融危机重创 汽车销量大幅下滑国五大汽车公司全面减产 金融危机重创拉美汽车业 金融危机使欧洲汽车销售量大幅下跌 欧盟28国新车销售同比下降25.8%欧洲汽车制造商协会消息，受金融危机影响，2008年11月，欧盟28国新车销售总计932,537辆，同比下降了25.8%。1-11月累计销售1,379万辆，比去年同期下降了7.1%。当前国际汽车行业的主要特症追求规模经济 目前对国际汽车行
3、业规模经济的普遍标准是小轿车年产量 100万辆以上，汽车总产量150万辆以上。对于发展中国家，这一标准则是年产小轿车40万辆以上（含40万辆）。今年奔驰与克莱斯勒合并，大众与宝马争购维克斯集团旗下的劳斯莱斯, 均表明了对规模经济的追求以与对市场份额的激烈争夺已经成为当代国际汽车行业发展的主方向。全能型生产，以轿车为主导产品对规模经济追求的结果是一家汽车公司要生产包括客车、货车、轿车、牵引车、越野车在的重中轻微各种型号的汽车，但以轿车为其主导产品。轿车产品本身因其制造工艺水平较高，下游企业庞大，其质量可以代表一国工业发展的总体水平；作为个人基本交通工具，下个世纪轿车市场的发展空间仍然很大，与其它
4、汽车产品相比，随着人均国民收入的增长，轿车市场的扩展速度最快。 因此对于处在成熟期的国际汽车行业来说，以轿车为主导产品是一种必然选择。在汽车行业发达的国家，轿车保有量占整个社会汽车保有量的比重均在60以上。寡头垄断的市场结构 在汽车行业处于成长期时，生产厂商为降低成本、追求规模经济而进行日趋激烈的竞争，最终经过破产、倒闭、联合、兼并形成寡头垄断的市场结构，行业发展步入成熟期。在这一阶段，生存者寥寥无几，但都已实现规模经济。例如20年代，美国汽车生产厂商有80家，法国有150多家，英国有40家，意大利有30多家；到70年代，美国只剩下4家即通用、福特、克莱斯勒、 美国汽车（后美国汽车被克莱斯勒兼
5、并），整个西欧也只剩下12家汽车公司。政府参与 作为社会经济的支柱产业，汽车行业无论是在发达国家还是在发展中国家都无一例外地受到政府的扶助。一国产业政策也对汽车行业具有深远影响。 1979年，克莱斯勒公司濒临倒闭，美国政府立即于当年12月通过了克莱斯勒贷款担保法案，由政府出面为公司提供财政担保。克莱斯勒公司接受贷款援助后逐步走出困境，于1982年盈利24亿美元，汽车销售超过200万辆。 这一事例成为政府扶持汽车行业的成功典。 跨国性生产 由于行业部广泛的分工与协作，一般来说，整车厂30以上的成本是由外部购进的投入，包括钢铁、铝、其它金属、轮胎、制动线管、电池装置、化油器、火花塞、油泵、雨刮、锁
6、、门把手等各种零部件。汽车行业逐渐形成少数汽车总成厂由多家零部件企业支撑，再以大量下游企业为基础的金字塔结构，生产厂商开始在全球围优化资源配置，进行跨国生产。跨国性生产在我国的表现，就是我国汽车产品几乎都已打上了国际汽车集团的烙印。比如德国大众与美国通用投资上汽生产桑塔纳和别克；德国在一汽生产捷达与奥迪；通用与一 汽合作生产雪弗兰厢式车和卡车；法国雪铁龙投资东风生产富康；法国在生产标致；福特与江铃汽车合作生产全顺轻型车；美国汽车投资生产切诺基；铃木投资长安奥拓与其它摩托车厂等等。 我国汽车行业面临的问题 市场狭小与生产厂商众多的矛盾制约了规模经济的实现1995年我国汽车产量突破10万辆的厂商仅
7、有4家，最多的一汽生产了18.2万辆， 还不到规模经济标准的一半。截至1998年上半年，我国还没有一家汽车企业达到发展中国家汽车行业规模经济的生产标准（以轿车生产为标准）。根据汽车行业发展“九五规划”，九五期间可以形成规模生产（轿车40万辆）的厂商只有大众一家，其余包括一汽、东风、长安等大集团在的厂商仍无法达到规模经济。这一方面是因为我国汽车行业生产技术、工艺水平较低，长期在高关税的保护下没有形成足够的开拓市场（包括国际市场）的能力，更重要的是我国汽车市场狭小与生产厂商众多的矛盾制约了规模经济的实现。由于长期处在高关税的荫庇之下。各厂商的汽车产品在国际市场缺乏竞争能力，目标市场只能定为国市场。
8、问题是，我国汽车市场是小市场，而且在今后相当长的一段时期，我国将保持小市场的状态。二、一汽-大众汽车（简称一汽-大众）于1991年2月6日成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司与大众汽车（中国）投资合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。经过多年的不断发展，一汽-大众在和共有二大生产基地，包括轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂(分公司)和发动机传动器厂。其中基地位于中国西南部，占地面积182万平方米，已形成年产66万辆的生产能力；基地位于市东南的经济技术开发区，占地面积81.3万平方米，2009年5月8日建设项目正式启动,
9、一期生产规模为年产15万辆。一汽-大众采用先进技术和设备制造当今世界大众品牌、奥迪品牌两大名牌产品。捷达、宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪A4L、奥迪Q5、奥迪A6L系列轿车，深受广大消费者的喜爱。2009年，公司向市场成功投放2款新车型：Audi Q5和Golf A6.一汽大众已成为国成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。截止到2009年底，一汽-大众累计生产并销售乘用车超300万辆，牢牢占据国乘用车市场产销的前列。国家商务部确认一汽-大众为“技术先进企业”；国家统计局授予一汽-大众为“中国汽车制造名优企业”称号；原国家机械局授予一汽-大众为“在促进科学技术进步工作中做出重大贡献者”一等奖
10、。1998年，一汽-大众正式通过ISO9001质量体系认证；2002年，一汽-大众通过ISO9001（2002版）标准认证，并荣获ISO14001环境管理体系认证证书。2004年3月20日通过了德国技术监督协会TV cert认证公司审核，获得了VDA6.1补充证书。公司生产的产品还于2006年1月荣获中国环境标志产品认证。一汽-大众积极投身以“节能、安全、环保”为主题的社会公益活动与奥运公益推广活动，以创建绿色工厂，制造环保汽车为己任，每年用于环保方面的投入就达数千万元。一汽-大众在自身不断发展的同时也带动了零部件企业与物流衍生服务等企业的发展，以积极进取、富有企业社会责任感的形象得到了社会各
11、界的广泛认可，成为中国公众心目中最放心的汽车生产厂商。2009年，一汽-大众全年生产轿车669,999辆，其众品牌527,662辆，奥迪品牌142,337辆，全年销售整车682,374辆, 其众品牌540,007辆，奥迪品牌142,367辆。目前，一汽-大众正式员工总人数达到12331人，其中厂11653人、厂678人，累计向国家上缴的税金达到845亿元人民币。三、一汽大众营销变革任重道远甲方说： 针对商务政策、营销方案，经销商经常执行不力；部厮杀，价格混乱，各行其是；渠道冲突频频亮相。 乙方讲：厂家不了解市场，产品适应市场成效缓慢，价格支持不到位；服务差，返点和销售奖励不能兑现，配送不与时，
12、供货周期长，对待渠道商家不公正、不公平。 大型经销商在产业链上的地位日益凸现，要求获得汽车厂家提供更多的服务与支持，同时商家的自我意识和不稳定性对渠道管理形成了一定的影响，另外，现今的经销商实力相对薄弱、企业文化、利益分歧、信息闭塞等多方面原因造成汽车制造商的营销方案和政策落实走型。 如若在市场反馈中得不到的实效性信息，远离客户，远离一线，经常使得汽车厂家对于市场脉搏的把握能力有所退化，进而营销决策的务实也难以得到保障。 在日常渠道管理中，渠道冲突是在所难免的，关键不仅在于如何解决冲突，更重要地在于如何管理，预防风险，通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务区域，也有助于减少同级渠道之间
13、的摩擦。 主要原因是作为独立的经济实体，各自的利益不同，厂与商的共同体意识难以真实形成并得以持续贯彻下去。不过，真正客户（最终用户）并未真实且与时得到重，而经销商担当厂家满足客户的重要通道，汽车厂家应加大与渠道紧密合作，力求符合市场需求。一个简单道理，满意的经销商才会有动力追求自我提升、自我发展，主动满足目标各类消费需求，但这是以公开、公正、公正的渠道环境（包括合理的商务政策和高效的运作机制等）为条件的。 以“信任”为核心，坚持双赢原则将经销商纳入汽车厂家的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以与管理体系，依据整套科学的流程和组织，这有益于了解客户需求，适用于快速传递到厂家相
14、应研究与决策部门。 正是基于市场环境的变化与竞争态势的发展，更好地服务区域市场，一汽-大众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革，建立一个全新、高效的销售平台，以达到全面提升系统运作能力，整体竞争力的目的。首先，剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在部对组织结构和区域组织架构的调整，设置分管区域销售、战略计划、业务支持以与售后服务四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元（简称“SBU”），这已汇聚总销量的80，其高层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导直接对话，这有益于整个市场和用
15、户的反馈更直接、快速，而其他20%担任业务拓展的市角色，居于相对次要地位，由总部统管。 作为“成本中心”和利润中心”，SBU集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。 其次，研究消费者导向，重视产品理念设计，以给消费者提供更多合适的选择。 关于营销模式方面，着重治乱，部价格战竭力避免，必须要控制和管理，至于如何管理，每个区域需根据实际情况，均会有其适时的管理模型。以提高渠道健康状况，创建良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原则，将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价格调整，
16、是作为体系层面上的变更。“终端零售价”，这个指标相对刚性，厂家明确规定，终端零售价将作为成交价格进行销售，至于其他，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。这一措施便于消费者在选购一汽大众产品时，一定程度上减少了由指导价与零售价的不统一带给消费者的种种苦恼，使得消费者有更多的时间了解产品性能、安全、技术等信息，减小精力、时间成本，降低购买的后悔几率，而经销商也拥有了公平的、透明的、有序的部环境，有利于增强渠道向心力，提高整体作战能力，树立统一的品牌形象，建立良好渠道信誉。接下来，一汽大众将着手经销网络的渠道优化工程，全面淘汰不合标准的经销商，全力提高渠道质量、体系营销能力。 客户满意度是一汽大众考核经销商的最重要的依据，因此，将对
