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1、企业市场营销环境分析及案例分析仓储会员店失利，物美“血洗”采购管理层采购清洗风暴2016 年 2 月 17 日物美生鲜采购总监张宝成、高级采购经理张瑞希、采购经理于蓝因涉嫌犯罪被公安机关刑事拘留 ;4 月 23 日蔬果采购总监尚长城、水果采购负责人孟丽军、蔬菜采购负责人郑福飞等 9 人因与个别供应商存在利益交换，收取供应商好处费，且数额巨大，被开除。自从物美尚佳会员店首战失利后，物美采购体系变革突然来得更加猛烈，其后对部分疑是“问题采购人员”采取直接报案并进入公众视野，对于物美内部多年积弊开始直接对决。采购人员吃回扣是行业的潜规则，各家企业都或多或少存在。各企业也都睁只眼闭只眼，实在看不下去了
2、也就打发走人了事，以和为贵。直接采用司法处理的是极少个案，轻易不愿使出，一旦使出，那么斗争已经极度白热化。物美董事长蒙进暹表示，“对于采购人员索贿贪腐，物美决不手软”。物美采购体系存在的积弊是多年积累下来的，其零供关系恶化也被媒体多次曝光。物美也曾对其体系进行多次变革，吴坚忠主政时曾在 2011 年借大区化进行采购权合二为一，在管理上将地区管理变为大区管理，分为华北、华东和银川三大区。 2012 年确立打造以果蔬为代表的生鲜核心竞争力，生鲜派一枝独秀，并宣布取得阶段性成果。2013 年采购模式变革导致零供关系极度恶化，供应商、经销商强烈反弹，各种内幕、传闻漫天飞。业绩下滑、零供恶化、收购卜蜂莲
3、花部分门店失败，吴坚忠因个人原因离职，蒙进暹从大西北银川领兵进京接任掌门。蒙进暹接手第一仗就是对采购模式再度进行变革，以公开招标拉开了采购变革的第一幕。 2014 年开始对供应商进行分级管理，并试图跨过供应商直接与厂商对接，尽量减少中间环节。但是随着物美商业销售额的不断上升，利润仅在2012 年出现2.7%的增长后快速跳水。也就是那么多的销售额都白干了，利润不知道哪里去了，或者也可以说整个采购体系的改革并没有出现相应的作用。2015 年物美商业在香港退市，从其上半年财报来看，营业额虽然上升11.4%，但利润同比下滑19.5%。南辕北辙的仓储会员店2015 年物美又进行了两件大事，一是进军仓储会
4、员店，一是携手IDG资本入股多点新鲜电子商务公司。作为转型的重头戏，物美率先尝鲜仓储会员店模式，但一开业便 被同行看淡，引得高管相当难堪。因为物美开出来的仓储会员店，本质还是大卖场。所谓的模仿山姆会员店，只不过在收会员费时比较像，至于 COSTCO因，只不过 卖了瓶COSTCO矿泉水，以至于很多大妈花150块钱办完卡后直喊 坑爹。大妈们花 150 块钱办卡目的很单纯，就是希望能把150 块捞回来，然后再尝点甜头。而物美却希望仓储店能带来较高毛利，这种运作 本身与仓储店定位就是相背离的。COSTCOE美国的毛利也只不过10个点，大家都在降毛利，物美 却反其道而行之。中国卖场的毛利普遍在2025个
5、点，近年来有下降的趋势。毛利主要有两块，一块前台毛利，也就是销售货品毛利 ; 一块后台毛利，就是供应商友情和谐的利润。比如卜蜂莲花的毛利 约为 16 个点，相对其他卖场低些，这也是卜蜂莲花这几年逆势增长 的一大法宝。前后台毛利以前大约为 8.2 ： 8.3 个点，李闻海改革后 前台毛利约降到 7.7 ，后台毛利升至8.9 。我们可以发现卜蜂莲花在最困难的时候都不敢提前台销售毛利，反而不断在降低商品销售毛利。而物美呢 ?就算做仓储店想要毛利，至少不能比电商高。仓储销售本身客单较高，基本达到电商免费送货的标准。如果我不出门跑那么远，还不用花 150 块办卡，都比仓储店更实惠，仓储店的作用在哪里?电
6、商的加价率一般在15 个点，一开始做仓储就要超过15 个点基本是很痛苦的。仓储卖场的主要指标是会员基数。物美尚佳不到两万的会员量，150 块的年费，一年也只不过300 万元收入。根本无法有效对冲。想要会员数上去，又不降低毛利，简直天方夜谭。这种情况下物美尚佳会员店根本不可能有丝毫表现，相信物美高层对这种状况也不可能视而不见，问题是看到了不一定能立刻扭转过来。为了拯救物美尚佳会员店，甚至指定多点新鲜选择物美尚佳作为采购方。被采购拖垮的公司多得去，真正敢拿采购下手的却不多。当然，采购也不是天生就贪，合理的利益分配机制更加重要。老板在有能力的情况下，让底下的员工多舔下碗。员工打工就是为了赚钱，为了生
7、活变得好些，没有合理的劳动报酬，要么嫌钱少走人，要么吃里爬外，最后反正都是企业吃亏。一次糟糕的传统企业线上转型体验问题之一，报酬不平衡。老板给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿姨（老板关系户 ）都想来凑个热闹往这个团队里塞个小孩的情况下，小 A 体验了一把被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。问题之二，沟通问题。新组建的团队成员平均年龄不超过30 岁，而其他部门的人极少有低于 30 岁的，来源及身份较复杂，有不少是裙带关系。而电子商务部门
8、虽说是独立组建，其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到渠道，林林总总。 3 个月后， 15 个人的团队就走了 3 个人，年纪最轻的那 3 个人。人家说“干的真不是啥玩意儿”。平时，老板接到任何线上促销方案都不想看，只问“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来，觉得还挺合算，虽然人员成本高了点，但杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没那么麻烦。这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算，就啥都不批，小 A 团队要做啥事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛之下，如此反复，又走了2 人。而此时线下与线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里闹了闹，虽然小 A 反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，但是线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，月销售量大幅下降。这时，整个部门都深感无力了。点击下页进入更多企业市场营销环境分析及案例相关内容
