销售人员薪酬管理规定

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1、销售人员薪酬管理规定1、目的 ：为建立合理而有效的销售激励机制，保证销售人员拥有适当的收入水 平，充分调动销售团队的工作积极性，促进公司经济效益增长，特制定本条例。 2、 范围： 本规定适用于公司处于一线销售工程师。3、 权责：由公司经理负责进行本规定的编制和适时修订，保证其适宜性和有效 性。4、 内容：4.1 销售人员的薪酬结构在试用期过后，对已经转正的销售人员，其薪酬结构是：底薪+销售提成+津贴+福利其底薪的数额由公司根据员工的学历、工作经验和能力表现确定，在下表 中选择：（表一）底薪档级底薪数值第一档1800 元/月第二档2200 元/月第三档2500 元/月第四档3000 元/月季度销

2、售任务3050 70 100额度（万元）4.2 底薪的发放形式底薪月度底薪（底薪数值的 80%）+ 季度绩效工资（底薪数值的 20%） 其销售提成见下文第 4.3 节之规定。公司首先与该类销售人员签订年度销售任务合同，然后根据其季度销售 任务额度确定其季度绩效工资。销售人员的年度销售任务（以销售合同额为 指标）由公司领导根据对其学历、经验和工作能力的综合判断，及其上年度 实际完成销售额来确定。相关说明：A、销售人员每月月度底薪作为工资固定发放，不受考核影响，只与本人 当月出勤情况挂钩；每月标准底薪=底薪数值80%B、季度绩效工资=本人底薪数值20%季度实发绩效工资与销售人员本季度绩效工资系数

3、K1 挂钩，即： 季度实发绩效工资 =季度标准绩效工资K1 K1 由公司针对销售人员的季度绩效考核结果确定，考核内容应包括： 员工本季度销售任务指标完成情况（占 80%）、销售基础工作完成情 况（指销售三表，附后。占 15%）、本人阶段工作态度（占 5%）等。 具体考核指标由公司经理审定。 针对销售人员在一年中前面的季度销售任务完成不佳，后面的季度 将销售任务补充完成的情况，可根据具体情况在后面的季度补发前 面季度因销售额不足原因而扣发的季度绩效工资。4. 3 销售业绩的核算方法4.3.1 根据公司业务的特点，销售人员的销售业绩按其所完成的销售合同额 来统计。针对公司代理产品销售额的平均毛利率

4、达到 20%计算，毛利率超过 20% 或不足 20%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额=（该段时期每个销售合同额该项目毛利率20%） 非公司代理产品的销售额的平均毛利率达到 10%计算，毛利率超过 10%或不足 10%者对其销售业绩进行折算。即：销售人员某段时期内销售业绩总额=（该段时期每个销售合同额该项目毛利率10%）4.3.2 关于销售毛利率等基本概念及计算方法u 销售利润=销售收入销售成本销售税金销售费用u 销售成本= 软硬件成本 + 工程成本 + 维护成本 + 公司调节成本 u 销售费用=销售费用 + 佣金，销售费用是指针对本项目所发生的销售费用；u 软硬件成本

5、的核算，以实际采购价格为准；u 工程成本以公司内部招标后确认的工程价为准。u 因延迟回款带来的资金占用成本；u 维护成本： 根据销售内容可以分为：笔记本电脑类、 PC 类、服务器类、综 合布线、弱电工程、网络安全设备、数据存储设备、数码产品。 笔记本电脑、数码产品、网络安全设备、数据存储设备分为：在 保修期内的与保修期外的。在保修期内维护成本为项目利润的 1%，在保护期外的维护成本为项目利润的 2%. PC 电脑、服务器分为：在保修期内的与保修期外的。在保修期 内维护成本为项目利润的 2%，在保护期外的维护成本为项目利 润的 3%. 综合布线类、弱电工程分为：主要设备在保修期内的维护成本为 项

6、目利润的 3%，不在保修期内的维护成本为项目利润的 4%.u 公司调节成本：公司调节成本只针对以下三类项目，用于调节项目计算毛利率以及 销售人员的项目业绩统计值： 公司代理的产品项目； 纯服务类（或服务类成分占很大比重）的项目； 公司认为需要投入的重点项目。由公司经理针对具体项目确定其公司调节成本，一般按项目销售合 同额的一定百分比统计。u 项目毛利率=项目利润项目合同额4.3.3 关于业绩核算的特别说明u 其它主要由于公司经理的客户资源和商务努力所争取到的项目，在 公司经理申明的条件下，不计入对应销售人员的业绩，或仅按一定 比例计算销售人员业绩；u 非公司代理产品的销售额占个人销售总额的 5

7、0%以上的，超过部分将 按照 30%计算入个人销售总额；u 凡由销售人员本人的资源和努力所获得的、在本人所负责的销售区域内的项目，全部计入本人销售业绩；u 由于本人为他人提供资源上的帮助，所取得的非本人所负责的销售 区域内的项目业绩，由双方协商各自的业绩分配权重。4.4 销售提成销售提成与项目实际销售收入和计算毛利率挂钩，以项目为单位核算。 4.4.1 销售提成比例公司销售提成比例与项目计算毛利率挂钩。A、公司代理产品针对公司代理产品和非代理产品，两种提成比例见下表。销售利润率 X提成比例公司代理产品X20%20%X30%30%以上非公司代理产品X10%10%X20%20%以上公司代理产品没有

8、提成销售利润 10% 销售利润 15%非公司代理产品没有提成销售利润 10% 销售利润 15%针对该类销售的提成比例，公司经理有5%的调节权。4.4.2 针对公司内部人员介绍项目的提成分配 公司内部人员是指除公司销售部门人员以外的所有员工。 公司内部人员介绍的项目必须和归口销售部门销售人员挂钩。 针对内部人员所有的奖励都是基于该项目成功签订合同后。 内部人员介绍项目简单信息给销售部门人员的，经销售部门人员确 认之前没有跟进该项目，一旦项目成功，原则上不低于该销售人员 提成的 5%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员，同时引见相关客户主管人员（低 层）给销售人员认识的，一旦项目成功

9、，原则上不低于该销售人员 提成的 10%奖励给公司内部人员 内部人员介绍项目信息给销售人员的同时，引见相关客户关键人员 （中高层）给销售人员认识，并配合业务人员进行项目关系跟进的， 原则上不低于该销售人员提成的 30%奖励给公司内部人员。 内部人员由于和客户关系密切，直接把单以销售部门人员名义签下 来的，可以提业务提成的 75%，对口销售人员不介入该项目；也不算 业绩和提成，该内部人员直接接受业务考核。4.4.3 公司为鼓励销售人员超额完成年度销售任务，针对其超额完成年度任 务 20%以上的部分，销售提成比例对应提高 10%.4.4.5 销售提成考核及支付办法 销售人员的销售业绩提成分两部分发

10、放，第一部分（占 50%）在每个 具体销售签完销售合同并全部回款后立即支付，第二部分在年底考 核后支付。具体见下文。 针对每个具体项目，销售人员回收到除质保金外的款项后，公司付 给其销售提成总额的 50%；财务部负责每月针对当月 15 号前回款的项目，在 25 号前计算出销 售提成，并按规定支付给销售人员，逾期一天，公司给予 5的补偿； 销售人员的提成金额，税金自负. 销售提成的年底考核支付部分，按以下公式计算：年底实发销售提成= 全年销售提成的计算值 - 员工年薪扣罚金额 - 员工费用比超高扣 罚金额其中：u 员工年薪扣罚金额是指当员工未完成年度销售任务时，公司 要扣回其年薪差额。员工年薪扣

11、罚金额 = 员工所享有的标准年薪员工应发年薪 员工应发年薪根据其全年所完成的销售合同额（折算后）查表二， 取线性插值，即得到应发年薪。u 员工费用比超高扣罚只针对全体销售人员中全年单位销售 额销售费用比率最高的一个人，扣罚金额为 2000 元。4. 5 销售人员试用期薪资u 新入职销售人员一般以二个月为试用期，试用期内每月发放固定工 资，工资标准由公司经理确定。u 试用期满后，由个人提出申请，公司经理批准，决定对其采用底薪 档级。u 若新入职销售人员在三个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公 司应对其降薪，并综合考察其所跟踪的有价值的项目信息，本人的 能力潜质、工作态度、销售基础工作完成情况，

12、不合格则予以辞退；u 若新入职销售人员在六个月内没有销售业绩或者销售业绩低，则公 司一般应予以辞退。u 试用期发放电话费补贴，但不享受社保等福利；试用期合格转正后 即可享受公司所有福利。u 试用期内不签订员工季度销售任务合同。4.6 补充规定u 若出现非新入职的销售人员在某一个季度内销售业绩低于 10，则 其本人应写出书面原因说明，公司判断是否采取下一季度降薪的措 施；若其出现连续两个季度销售业绩低于 30的情况，则自其第三 季度起一定要采取降薪，必要时公司还应予以劝退。若销售人员在 被降薪后的季度内销售业绩良好，公司自下一季度起恢复其原有薪 酬水平。u 当某个销售部门在同一年度内连续出现 N

13、 人次季度销售业绩（以销 售合同额统计）低于 10时，扣罚部门负责人一个季度全额工资的 20%. N 的取值为部门已转正销售人员人数的 40%。绩效管理是人力资源管理中的一项重要工作内容，首先，绩效评价是晋升 和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升 或工资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不 称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也 可了解受训者在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级 主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针 对受训者的不足之处加强培训，或是改换另一

14、种培训方法。其次，考评为组织 的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品 头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员 工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就 应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能 激励大家为组织目标做出更大的贡献。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共 同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩 效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两 个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资， 绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬 上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。