《薪酬制度比较》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬制度比较（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、-精品 word 文档值得下载值得拥有 -几种常用薪酬制度的优劣比较科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。 它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社
2、会强制性福利、公司内部统一的福利项目等 ;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资 ;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没
3、有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。二、对绩效工资制度的评价绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性 ”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会
4、引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。三、对混合工资制度的评价“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产
5、经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。四、对年薪制的评价年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制 ”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设， 也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的 “59岁现象 ”有一定程度上的抑-精品 word 文档 值得下载 值得拥有 -精品 word 文档值得下载值得拥有 -制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少
6、为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度HR
7、 如何凭借科学和艺术 “玩转 ”调薪A 公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000 多人。但是，每到调薪时期， HR 经理都被搞得焦头烂额。因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR 经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由 ”，签字同意并又交回人力资源部办理。从而，将 HR 经理推到了绝境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力
8、资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度 B 公司是一家国有上市公司， 从 80 年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破 5000人。但是， B 公司 HR 经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR 经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程中反反复复要折腾HR 经理 5-10次，总有那么多其它副总推荐人选需要临时加入的名单，总有那么多由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单
9、确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单员工的投诉。HR 经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果，员工得到一定程度的调薪， HR 经理受到一顿臭批。调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，正如案例中所描述的，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多 HR 经理也非常不情愿承担“调薪 ”的责任，因为每次调薪都可能使HR 经理他们面对老板的指责和员工的非议。 案例中 A 公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪； B 公司虽然制定
10、了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的组织、沟通等措施方面明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。针对A 公司缺乏调薪基础和B 公司调薪艺术不足的典型案例，笔者提出奠定调薪基础和提高调薪艺术的几条具体策略与方法。一、如何奠定科学的调薪基础A 公司调-精品 word 文档值得下载值得拥有 -精品 word 文档值得下载值得拥有 -薪失败的根源就是缺乏科学的调薪基础，那么，科学的调薪基础是什么呢？科学的调薪基础简要的说就是科学的调薪 “依据和标准 ”，从企业实践的角度来说，就是建立调薪的因果链，包括影响企业人工成本总额的因果链和影响每个员工薪酬水平的因果链。下面笔者将具体阐述如何从四个方面来阐述如
11、何建立这几条因果链。 1建立人工成本与企业销售额的因果链条任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用， 实现付出最小成本、 获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本 / 当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1 是企业总人工成本与销售额比例的关系， 供大家参考
12、） 。 表 1 总人力成本与销售额的比例案例中 A 公司和 B 公司可能都初步建立了人工成本与企业业绩的因果链，但是，在日常的管理实践中，可能上至总经理下至一般员工都忽视了对这一指标的重视，这才有了 “心软 ”的总经理面对投诉总是大笔一挥而“同意 ”，才使得 “委屈 ”的 HR 经理找不到站在企业角度反驳总经理的有力理由。2建立企业薪酬策略与企业战略和人才市场供需状况的因果链企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、 企业
13、员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略（案例中 B 公司应该实行这种战略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略（案例中A 公司应该实行这种策略），调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中的水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。 3建立决定员工薪资的价值源与调薪规则之间
