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1、一、民营企业绩效管理背景分析快速变化的市场环境，日益激烈的竞争压力，消费者对产品的更高的期望，投资者的回报要求，其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使全球企业越来越关注绩效，“有衡量才能有管理”的理念越来越深入到了管理者的心灵。在未来的竞争中，只有那些专注建立核心竞争力、不断改进和提高绩效、锻造持久竞争优势的企业才能在国际市场竞争的舞台中获得一席之地。对于中国民营企业来说，以上的压力再加上外资企业的咄咄攻势和近年来欧美等国家新贸易保护主义的抬头，更是将其卷入竞争的暴风眼中。绩效管理如今在中国已成为一个“显词”。 绩效考核是企业人力资源管理工作中的重要环节，是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获
2、取竞争优势的一条重要途径。跨国公司一直重视绩效管理，自然不必多言。中国民营企业的很多领导人至少在理论上已意识到绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被“上（绩效），还是不上”的问题所困惑，但不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，建立绩效管理系统，实施绩效管理和衡量，把绩效管理同企业其他管理体系联系起来，而且部分企业已经收获到绩效管理的果实。二、民营企业绩效管理存在的问题与成因分析由于我国民营企业受发展历史、规模实力的影响，在绩效管理上还存在诸多不规范和不科学的问题，绩效评价制度或是内容陈旧，或是主观随意，甚至还有企业根本没有绩效考核制度。笔者通过对国内外著名的绩效管理实践、绩
3、效管理咨询和绩效管理教育等信息的全面了解，在众多的令人眼花缭乱的绩效管理实践乱象中粗略总结出绩效管理的几个问题，希望能借此帮助中国本土企业管理者避免绩效管理的陷阱，走出绩效管理的迷宫。（一）对绩效考核的目的和用途认识模糊对绩效考核认识模糊的状况就涉及考核定位的问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么，其考核目的就是实现企业的战略目标。绩效考核同企业的战略、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。对考核目的的认识直接影响到考核的实施，认识的不同必然带来实施方法上的差异。相当多的中国企业在导入和实施绩效考核时仅着眼于绩效考核体系本身，忽视甚至割裂绩效考核同企业其他方
4、面的联系，为绩效考核而进行考核。陷于该陷阱的企业往往一叶障目，不见森林。这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。有时，民营企业管理者看待考核的管理目标时，把考核的目的想得过于狭窄。对他们来说，考核=打分发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。根据现代管理思想，考核的首要目的是管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和
5、各种利益的分配。如果企业都将考核用来作为确定利益分配的依据，会对员工带来一定的激励，但可能会使考核在员工心目中产生一种负面的消极形象，从而产生心理上的排斥和压力，这是对考核本身的一种扭曲。因此，必须对绩效考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的认识和定位。对绩效考核的认识问题是核心问题，是民营企业管理者最容易出现的问题，它直接影响到绩效考核的其他方面。（二）把绩效考核等同于绩效管理，没有重视整体管理重绩效考核，轻绩效管理绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励和发展四个阶段。然而，不幸的现实是不少民营企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节。绩效
6、考核仅仅是绩效管理流程的一环，只关注考核而忽略绩效管理的作法如同一个学生只关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。绩效管理是一个动态变化的过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达成目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力就会获得何种结果和收获。然而，在执行的过程中目标是否能达成还取决于许多因素。员工自身的努力和投入、员工的知识和能力、工作环境、组织中的障碍、资源的缺乏等，这些都将制约绩效目标的达成。从企业的角度来讲，应该持续跟踪和关注员工在绩效周期内的绩效，通过反馈、指导、培训、清除组织内影响绩效的障碍、提供支持等各种方式，帮
7、助员工实现既定目标。管理者的角色不是在制定目标时当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练和后勤主管。2 忽略绩效反馈绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈相对是一更重要的一环。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止化地对待的思维和实践对企业不断改进和提高具有极大的杀伤力。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平，并非在员工绩效出现问题时才需要绩效反馈，员工有清楚的绩效目标并经常收到反馈时才能做得最好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效，才能实现企业整体目标的达成。员工在工作过程中是否按照既定的工作目标和标准执
8、行日常工作，有无偏离预订轨道，管理人员有责任在日常的工作流程中对此进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供物质上和精神上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效从而达到企业的要求，如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍，提高工作技能，增强工作信心，从而最终达成或超越既定工作目标。但在不少企业中，有效的绩效反馈不仅被忽视，而且是被有意的忽视或被避开。重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带
9、动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理仅仅是工具和过程。某饮料企业原先仅考核员工的个人业绩，没有从企业整体业绩方面入手，结果显而易见：员工绩效好并没有带来企业整体绩效的优异，反而是企业整体经营目标没有达到理想的状况。（三）考核的标准与指标缺乏科学性指标过多，片面追求考核指标的完美一些企业管理者希望考核面面俱到，不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，否则员工就会偷懒，不愿从事不被考核的工作，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的
10、匹配程度。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重，企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标，可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。对于企业来说，管理需付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本，分散管理人员和员工的注意力，致使考核越考越乱，越考越烦。缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度目前，很多民营企业都进行了绩效考核，但在标准的设计上存在较多问题，考核往往会设计出一些不可量化的标准，定量判断少，定性判断多，评选结果得不到广大员工的
11、认可。有些民营企业采用的绩效标准和指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素，能从这两大方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使绩效考核的标准具有可操作性，许多民营企业考虑得并不周到。因此，选择和确定什么样的绩效标准和指标是考核中一个重要的，同时也是比较难以解决的问题。（四）绩效考核周期的设置不合理考核过于频繁 因为绩效的重要性，管理人员关注绩效考核本不应该受到指责，但是，事物往往过犹不及。通过调查发现不少企业管理人员希望每月对员工的绩效进行考核，其实，无论绩效管理抑或绩效考核，管理人员都需投入大量的时间和精力。对于管理人员来说，时间是
12、最宝贵、最稀缺的管理资源，过于频繁的考核弊大于利。首先，如若严格执行，势必加大管理成本；其次，在管理资源如此稀缺的情况下，过于频繁的考核必定导致考核流于形式，走过场，其最好的结果是没有带来任何正面的结果，其最坏的结果是使绩效考核和绩效管理变成管理人员不愿从事、员工认为毫无意义的管理官僚主义和管理笑话。考核过于疏松绩效考核的周期即指多长时间进行一次考核，多数民营企业都是一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。民营企业绩效考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。有些民企的考核周期可能也有一年以下的情况，可他们的实质是一样的，都是仅仅为和某段时间的奖金挂钩。这
13、种情况虽然在某种程度上对考核的结果加以应用，但是却有失全面。（五）主管在具体实施过程中易走极端过分重视“面子”，做老好人中国的传统文化里讲究面子，人们多愿意当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情。大多数民营企业主管都不愿涂黑脸，做反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他自得其满，误导他人。有些民营企业主管还顾虑一个问题：被评为劣等表现会对员工造成负面反馈，打击其工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的情况下，所做出的考核可想而知。主管要求过于苛刻由于民营企业的家族性，致使某些主管对员工
14、的考核监督到了严厉的地步，使员工没有任何自由度，同时由于主管的成见或无心的小差错，就足以产生绩效考核的大错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难以有机会以常态呈现出来。因此，很多评语只不过是主管应付了事罢了。这样的绩效考核就没起到应有的激励作用，并且会导致员工对民营企业的归属感不强。以上这些总结了民营企业在绩效管理实践中容易出现的几个问题，套用托尔斯泰的一句名言：“成功（管理绩效）的企业是相似的，不成功的企业各有各的不同”。一个企业能否不断发展，塑造企业核心竞争力，获取持续竞争优势，关键之一是要有一套完善的绩效管理体系，建立高绩效文化，不断改善和提高企业的绩效，
15、从这一点来说，所有成功的企业都是相似的。但是，即使企业能从认识上重视绩效管理，从管理实践上实施绩效管理，由于中国民营企业在导入和实施绩效管理中存在的以上几个主要问题，企业对绩效管理的投入没有获得应有的回报，对绩效的期望没有达到，绩效管理的初衷没有更好的完成，不成功（没有达到应有的绩效水平）的企业又都是不同的。三、解决民营企业绩效管理存在问题的有效对策针对民营企业在绩效管理方面存在的以上问题我们可以采用以下对策：（一）建立完善的人力资源管理体系是实施有效的绩效管理的必备前提1要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构要建立一个全面而且有效的人力资源管理的系统。我认为全面而有效的系统应该具备P系统，即
16、工作分析与岗位说明书系统(posting and job analysis)、薪酬系统(pay system)和目标绩效系统(performance management system)，它所关注的正是人力资源管理系统中最核心的责任机制、分配机制和激励机制问题。只有这样才能行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化（冉斌，2003）。2制定科学的人力资源管理战略规划和管理制度我国的民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现，保证企业的绩效考核对象的稳定性、素质性和人员的齐备性。3要建立健全人才培养、使用机制和有效的激励机制目前民营企业要切实重视人才
