生产任务管理第3讲

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1、第3讲 生产任务管理生产计划的订立一、 什么是生产计划生产计划简单地说：就是“什么时候在哪个单位，由谁做什么，做多少”的作业计划。其实质：一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面是使企业获得适当利益，并对生产的三要素“材料、人员、机器设备”做适切准备，而进行分配及使用的计划。生产计划是各项生产活动的目标与基准，如果没有生产计划或计划不周详，对日常的生产活动会产生很多不良影响，生产活动则不可能顺畅展开。二、 生产计划的作用通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就将所有可能预期会发生

2、的问题解决掉了，因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用：（1） 可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。（2） 机器时数都是预先安排好的，因此可以一目了然，心中有数。（3） 制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。（4） 周生产计划更可进一步分解成日计划，以供基层生产管理人员控制。（5） 可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低，以便做适当的调整。三、 生产计划的订立1、 生产的类型生产的类型：（1） 需求生产型（BIN）型：是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测，根据此预测来设定最低的成品存量，而有计划地进行生产的一种类型。（2） 订单生产型

3、（BTO）型：是不进行销售预测，接到客户订单后即安排生产一种类型。2、 两类型的比较（1） 需求生产型需求生产型的生产计划，是就一定的时间段订立的。A、 计划的类别。需求生产型的生产计划就期间而言，一般有：月份生产计划；季度生产计划；半年（6个月）生产计划；年度生产计划；B、 计划应确定的内容。在一定期范围内的生产计划，就必须先确定：生产什么产品；多少数量；在何处生产等；C、 产能、负荷分析、管理。将要生瓣工作量（负荷）与生产能力比较、分析加以调整取得平衡，这样，才能使生产计划切实可行。这可说是生产计划订立时最重要的作业。D、 拟订日程计划。日程计划的拟订，有两大考量点：以顾客要求为中心来确定

4、。即按顾客希望交期的先后顺序，并对今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。以生产效率为中心来确定。分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备、辅助时间降到最低限度。（2） 订单生产型。A、 计划类别及订立方式。生产计划通常分长、中、短期三种，订单生产型企业通常采用如下几种计划方式，主要视需求及能力而确定。36个月生产计划。能过订货记录及前期生产记录、计划调整及产能需求分析而制定。月份生产计划。经由“3-6个月生产计划”转换订立，主要用作生产安排、国内采购计划制定依据。周生产计划。经由“月份生产计划”或“紧急订单”转换订立，主要作用具体生产安排、生产及物料管制依据。B、 生产计划内

5、容及订立依据。项目类型订单生产型需求生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求、变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存不但持有原材料，在制品库存也持有成品库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列，产品形状的生产线别组成的情形较多生产计划内容及订立依据说明表种类 说明计划内容订立计划依据备注36个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记

6、录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月份各规格/机种秤数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、36个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月、次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械各项生产资源的配合。C、 生产计划订立程序订货记录（编制）生产计划表（编制）月生产日程表（编制）周生产日程表要求：1、次月初生产批前移 2、上期未完成量保留本月生产 3、库存预估、调整要求：1、以“生产计划表”为依据 2、优先顺序确定（库存政策+

7、客户+瓶颈） 要求：1、以“月生产日程表”为依据 2、紧急订单插入 3、优先顺序确定D、日程计划的拟订。从接到订单到成品出货中间所需的时间，可以安排成一个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节，它主要包括以下几个方面：产品设计需要的时间（有的已提前设计好则不必考虑）；接到订单到物料分析需要的时间；采购物料需要的时间；物料运输需要的时间；物料进货检验需要的时间（包括等待处理宽裕的时间）；生产需要的时间；成品完成到出货准备时间。日程计划的拟订可按以下顺序：决定基准日程。按作业的制程别、材料别表示开工及完工时期的基准或先后顺序；决定生产预定。依据基准日程、秤能力及出货计划的要求（日程、生产量）

8、订立详细的月份生产计划。研究均衡生产顺序排程的可行性；安排日程：生产计划排程的安排应注意以下原则：交货期先后原则：交期越短，交货时间越急，越应安排在最早时间生产。客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成口若悬河生产线与成品生产线的生产速度应相同，应考虑机器负荷，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。总之，日程计划在实施拟订时，必须从顾客要求及生产效率的维持两方面加以综合考虑做相互的协调。四、 生产计划的协调1、 月出货计划与月生产计划的协调限于物料、人力、机器等

9、各种原因，销售部门的月出货计划与生产部门的月生产计划往往不可能完全一致，生产部门往往根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划既能满足生产的需求，又能符合客户的要求。一般来说，出货计划与生产计划协调的内容主要有：（1） 出哪些订单：当订单数量超过生产能力量，根据轻重缓急协调出哪些订单。（2） 出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。（3） 出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。（4） 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。（5） 总数量是多少。2、 周生产计划与月生产计划的协调周生产计划是生产的具体

10、执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划的基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：（1） 人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。（2） 机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。（3） 物料是否已到位，若未到位是否完全有把握在规定的时间到位。（4） 工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。（5） 环境是否适合生产产品环境的要求。生产作业准备在生产计划方案尤其是周、日程计划决定后，在生产作业活动开展之前，应在人员、机器、工具、模具、夹具、治具、物料、生产工艺、品质控

11、制、人员培训方面做好准备。一、 技术文件的准备技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据秤作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理部门和车间，以便有关部门安排秤作业计划并事先熟悉技术文件的要求，做好准备。二、 原材料和外协件的准备进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购。由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主

12、要原材料、外协件的储备量和供应进度进行检查，物资供应部门要千方百计满足生产的需要；秤管理部门则要根据物资的实际储备和供应情况，及时对计划进行必要的调整，以避免发生停工待料的现象。三、 机器设备的检修准备机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个重要条件。在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好。四、 工艺装备的设计和制造产品制造过程中的各种工具、量具、夹具、模具等设备，是保证生产作业计划正常进行

13、的一项重要物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度。有的要及时申请外购，有的要工具部门及时设计和制造，有的则要检修和补充。五、 人员方面的准备由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备不平衡现象，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的执行。生产过程控制产品的生产过程是指从原材料投入生产开始，直到成品检验合格入库为止所经历的全部过程。合理控制生产过程是使产品以最短的路线，最快的速度、最优良的品质通过生产过程的各个阶段，且使工厂的人才、物力和财力得到充分利用，确保生产任务完成、交期满意。生产过程具有连续性

14、、比例性、节奏性、适应性的特点。本课时即从这四个特点出发，阐述现场秤过程的控制。一、日常生产派工当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，要将生产作业任务派发到各个生产员工身上，进行生产派工的重要方式是使用生产派工单。主要方式有：1、 加工路线单（1） 加工路线单又称长票、跟单、工件移动等。它是以零部件为单位结合地发布指令，指导生产员工根据既定的工艺路线顺次地进行加工。加工路线单跟随零件一起转移，各道工序共用一张生产指令。（2） 加工路线单的优缺点。其优点是有利于控制在制品的流转，加强上下工序的衔接。缺点是一票跟到底，周转环节多，时间长，容易丢失，不易及时掌握情况。（3） 适用范围。

15、这种形式适用于生产批量小的零件，或虽然批量大，但工序少、生产周期短的零件。2、 单工序工票（1） 单工序工票又称短票、工序票等。它是以工序为单位，一序一票。（2） 优缺点。单工序工票的优点是周转时间短，使用比较灵活，可以像使用卡片那样，按不同要求进行分组、汇总和分析。其缺点是一序一票，工作量较大。（3） 适用范围。对于批量大的零件，使用这种派工单比较适宜。3、 传票卡为了保证各工序之间衔接，可以采用“传票卡”这种凭证作为辅助工具。传票卡是一张张的卡片，预先填好制品的名称、规格、质量、重量、加工地点、运送地点、工位器具及容量等项目。每张传票卡固定代表一定数量的制品，例如，一张一件或一张十件等。而传票卡必须随同实物一起流转。二、实施岗位交接班管理岗位交接是保持生产作业活动连续性的重要环节，企业应对岗位交接进行统一管理，明确相关工作人员的职责，规范他们的行为。实施岗位交接班管理是生产现场管理中的重要内容，应做好以下工作：1、 交班管理（1） 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内