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1、项目年终工作总结项目年终工作总结3篇 总结是指对某一阶段的工作、学习或思想中的阅历或状况进行分析探讨，做出带有规律性结论的书面材料,通过它可以全面地、系统地了解以往的学习和工作状况,为此要我们写一份总结。如何把总结做到重点突出呢？下面是我为大家收集的项目年终工作总结篇,仅供参考，欢迎大家阅读。项目年终工作总结 篇 一、前期的调研 1、时间不足难以进行具体的需求调研。 公司要求在短时间内起先实施ERP项目。在前期ER专职人员未到位，项目主管未真正了解E的状况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是依据软件公司同行业的阅历,未立足于本公司的实际状况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软
2、件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的RP项目阅历在对ERP软件进行过滤。这样干脆导致的后果就是须要对RP系统进行大量的二次开发。即使时间最不足,前期的需求调研仍旧不能够忽视。否则的话,种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了,但是后期项目推动就会到处碰壁。项目周期反而会延长。的确后来由于许多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此,不得不进行许多二次开发，或者找寻其他的替代方法,则大大影响了项目的进度。 、需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。 对于ER系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发,会破坏EP系统的稳定性。其次,ERP系统的二次开发,往往须
3、要比较长的时间。有时候，在EP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为须要考虑这个须要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还须要进行一些全面的测试。另外,软件公司出于成本的考虑，也不会配备许多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话,往往须要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三,对于公司说,二次开发往往须要付出比较昂贵的开发费用。大部分EP系统对于二次开发来说,是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩处性”收费。所以,二次开发的成本往往是比较贵的。 若在选型之前,能够花这一个半月时间去进行需求调研的话,可能这个
4、EPR项目就不须要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用,而且，还可以保证项目的周期。 3、软件功能不足，却由公司来买单。ERP项目能否取得胜利，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则干脆跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺,企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采纳第三方的插件等等。这些都是须要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。 在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发觉许多需求无法在R系统中实现。但是，这个时候,因为合同已经签订,项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包
5、，进行二次开发。 作为企业ER项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在P系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本,影响EP项目的整个周期。二、软件的选型 公司运用ERP软件,各个部门要达到什么目标,解决企业目前什么问题,这些状况公司必需有很醒悟的相识，量体选型至关重要。通常P供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据,告知用户:依据某某某协会统计ER项目实施完毕之后,企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少,销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了R项目的第一个陷阱:不承诺效果。 E项
6、目是公司内部的事情,诸如人事调动、流程修改等等，都不能干脆的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清晰,什么是通过实施EP产生的,什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说,胜利了,自然是他们的功劳，可以大肆宣扬,失败了就是企业内部的问题。他们只须要到时间收钱就好了。然而这样的承诺,公司是不能接受的。 当然，售前活动中误导用户是很正常的,不误导你,你又怎么会心甘情愿的签合同呢。 另外，软件的选型之前,ERP专职人员必需先期到位,做好前期的调研,收集各个部门的功能需求及各种表单，ER专职人员协同各个部门主管参加ER供应商对ERP软件的功能演示.依据收集到信息，确认E软件是能达到及满意公司各
7、个部门的要求.以公司的真实业务数据流进行数据演示.在关键点位置必需进行压力测试，因部分功能如MR计算,凭证传输等，涉及到计算的状况，数据量一大，程序是否能正常进行,执行效率是否能达到要求，必需有先期的预料。所以在选型之前,企业应当明确: 1、企业实施ERP目标。 2、软件公司的实力及其胜利的案例，软件公司能做什么。 3、ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。 4、对于销售人员的承诺一般须要对企业进行具体的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中赐予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。 三、合同的签订合同的签订必需有利于公司一方以免公司在ERP运用的过程中吃哑巴亏,使ERP的成本尽量透亮化,削
8、减隐性成本的开支，让软件公司供应尽可能优质的服务,从而尽量保证RP整个项目的推动过程,不因二次开发费用问题培训问题顾问周期问题等而发生不必要的麻烦,从而影响到整个ERP项目的周期.对于软件公司来说，爱护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指引是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就须要公司能充分了解ER这个行业的特征,避开更大的风险。 、二次开发的定义 二次开发的详细内容(大至范围),供应的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在RP合同中只注明二次开发的人/天数（一个人工作一天的费用），而将详细的开发费用拖到合
9、同完成以后。以还未做深化评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后,以各种借口增加二次开发的时间。终归评估一个开发过程须要多长的时间是由软件公司确定的。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大企业基于成本的考虑，不得不取消某些安排中的需求。曾有RP销售人员这样对我说:“二次开发是制约用户强有力的手段之一,要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜爱”。 2、实施周期的定义（项目安排)乙方必需在约定的服务人天内支配全部系统集成及实施工作,不得随意增加计费服务时间，如因甲方缘由造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方担当，如因乙方缘由造成超出合同约定
10、实施天数的费用部份由乙方担当。 3、项目验收标准（项目交付的文件） 甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准,验收行为应包括： )甲方对乙方供应的ER软件产品的验收;b)甲、乙双方对于某详细工作成果的确认； c)依据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价； d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。 4、双方的职责定义 根据软件公司提出的建议划分权责作为公司必需做哪些工作,作为软件供应商必需保证哪些。 5、培训的定义(包括培训方式，培训对象，培训时辰表，培训文档或教材，培训成果考核，培训评估等)考虑到企业将来的内部培训须要,软件公司供应的文档必需以电子文档和纸张的形式供应。
11、 6、项目各阶段的目标与任务 根据项目建议和企业的实际状况制定ER系统的实施目标。 7、签订补充协义,说明,备忘录在签订ER合同之前就必需要对ERP项目的验收标准有一个清楚的相识,同时在合同签订之后必需有相应的验收细微环节作为补充。、项目顾问资格时间保证顾问更换人天数投入顾问实施工作时间（是否驻厂等) 、失败后的赔偿 通常软件公司是不情愿提到赔偿字样的,即使是有赔偿,那也是客户未按期付款须要赔偿,不当心被发觉了也以“失误”来掩盖。ER实施的成果难以推断，责任的归属难以推断,最终赔偿的问题也简单带来许多麻烦。这和一般商品的买卖不同，质量不好可以退货。 正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标
12、，划分权责,假如因为软件公司的缘由导致项目延误甚至是项目中止,软件公司须要进行相应的补偿。 四、顾问的实力 一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训;程序员型，工作内容以客户化为主；顾问型,从为客户供应业务询问服务着手,帮助客户进行业务重组并指导客户胜利应用ERP。 在提交EP项目建议的过程中,部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某E产品阅历的“顾问”吹嘘成年五个项目阅历高级顾问。同样的,没有某个行业阅历的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目阅历。但问题的关键还不在于此,更
13、多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无阅历的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做,后期的培训以各种理由将高级顾问调离,用中低级顾问替代,这样的情形对于用户来说毫无方法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭受人才流淌。故,全部的顾问必需经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必需经过企业的同意。 由于顾问的实力问题导致的项目拖延,软件公司必需担当相应的责任。前期BO表的录入，顾问指导时发生多次BM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清晰,造成资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改干脆影响到项目的周期。五、确定具体的
14、项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间安排、成本和预算安排、人力资源安排 A、确定具体的项目范围：对公司进行业务调查和需求访谈,了解用户的具体需求,据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、详细的需求和系统实施的具体范围。 B、定义递交的工作成果:公司与实施软件公司探讨确定系统实施过程中和实施结束时须要递交的工作成果,包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 C、评估实施的主要风险：由实施软件公司结合公司的实际状况对实施系统进行风险评估，对预料的主要风险实行相应的措施来加以预防和限制。 任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革,ERP项目更是如此。在项
15、目规划之初就要充分考虑到各种风险,有评估安排和应对措施。项目实施过程中,风险高的事项肯定要谨慎行事,即使工期略微延迟一下,倘能限制风险那肯定值得。 费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了 D、制定项目的时间安排:在确定具体的项目范围、定义递交的工作成果和明确预料的主要风险的基础上，依据系统实施的总体安排，编制具体的实施时间支配。 E、制定成本和预算安排：依据项目总体的成本和预算安排,结合实施时间支配,编制详细的系统成本和预算限制安排。 F、制定人力资源安排:确定实施过程中的人员支配，包括详细的实施软件公司的询问人员和公司方面的关键业务人员;对用户方面参加实施的关键人员，须要对其日常工作作出支配,以确保对实施项目的时间投入。 六、明确项目小组成员职责A、ERP系统管理员的职责 EP管理员在整个EP实施过程中扮演着极其重要的作用,是EP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、安排、实施、反馈,应给予足够权限。 B、ERP系统项目副组长的职责 全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的协作下对ER项目进行有效管理。 、P项目各部门组长的职责 在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将RP思想及软件功能消化
