《用友软件股份有限公司企业问题诊断手册范本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用友软件股份有限公司企业问题诊断手册范本（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、. .突破瓶颈 轻松工作本手册为U6普与型ERP核心价值在中小企业实践中的应用分析,按照企业的职责部门剖析中小企业的基础管理问题,溯本追源,发现问题、分析问题,解决问题，旨在使中小企业突破瓶颈,轻松工作。 用友软件股份SBU事业本部U6事业部2008年04月企业背景31、采购部门4案例4分析42、销售部门5案例5分析5案例6分析6案例6分析73、计划部门7案例7分析84、生产部门8案例8分析9企业背景忠诚电子主要以生产、销售电子数码产品为主，是一家典型的接单生产型企业。 主要以销为主，随着企业发展正在打开国外市场，接一些国外订单，主要面向美国和欧洲。 年销售额6000万，现有员工400人。人员
2、职责构成情况： 总经理：总 工作职责忠诚电子法人，企业运营总负责人 采购主管：主管 工作职责1.新产品,新材料供货商的寻找,资料收集与开发工作.2.对新供货商质量体系状况(产能,设备,交期,技术,质量等)的评估与认证,以保证供货商的优良性.3.与供货商的比价,议价谈判工作.4.对旧供货商的价格,产能,质量,交期的审核工作,以确定原供货商的稳定的供货能力.5. 与时跟踪掌握原材料市场价格行情变化与质量情况,以提升产品质量与降低采购成本.6.采购计划编排,物料订购与交期控制.7.部门员工的管理培训工作.8.与供货商以与其它部门的沟通协调等.采购员：小工作职责1.建立供货商数据与价格记录.2.对采购
3、物料进行ABC分类3.采购方式的决定,采购下单执行4.市场行情的经常性调查.5.对供应商进行询价,比价,议价与订购作业.6.交期的进度控制.7.进料质量,数量异常的处理.8.外销差价,退税数据的提供.9.付款整理,审查. 销售主管：主管 工作职责1 保证产品能够顺利地销售出去，维护客户关系，了解客户与市场需求.2 与客户进行销售合同或订单的签定,在合同约定的时间交货.3 了解产品的种类构成与设计变化.4 与其他部门的沟通协调等. 销售人员：小、小 仓库主管：何主管 计划专员：小 生产主管：田主管 财务经理：钱经理 故事就从这里开始。1、 采购部门案例 最近厂里开始执行ISO9000标准流程，各
4、个部门都在埋头整理，采购部采购员小严格按照供应商管理流程进行采购下单；仓库也不落后，台帐清楚、货物码放相当整齐，每月与时盘点，正在大家享受着标准流程带来的管理规化的时候，厂里的一个大客户订单因没有与时交货，受到了客户的罚款，总坐不住了，召集各个部门找原因,最终把焦点落到了小身上,因为他负责的一款物料没有下单，生产断料导致不能与时交货.老板的责备与制度的惩罚，没有让小真正服气，甚至感到极大的冤枉，我是按照采购计划采购的，为什么会少采购料呢?小有一连串的疑问.分析目前企业做采购计划的依据是库存台帐，但是库存台帐数据包含正在进行生产中的物料、生产需要领取还没有领走的数量，所以会发生断料，库存台帐数据
5、不包含采购下单量，所以有部分物料造成积压或断料。要做准确的计划不能仅依据库存台帐，还必须依据安全库存、采购在途，生产待领，生产待入库等因素，这就是可用库存的概念。但是采购计划员没有办法与时准确的得到这些物理位置上零散的数据，因此常常照成该买的物料没买，不该买的料却买了一大堆。2、 销售部门案例 销售小几经周折，搞了一家大客户，整个销售部对他都刮目相看，但最近大客户和他的关系由原来的蜜月期，变的剑拔弩，原因很简单，就是他不能与时告之该大客户目前订单的执行情况，导致交付期由原来的100%下降到不足70%，随着小业务的扩大，在各个部门间协调，他狠不得有分身术，来应对订单情况，可惜的是，订单的情况，遍
6、与了采购、生产、仓库所有相关部门，而且各部门还各自为政，发火？解决不了问题，还将问题搞的更加激化；拖延，客户远离而去，真是外交困呀。分析 销售订单的整个过程包括接单，组织采购、生产领料、生产入库、发货与结算过程，往往销售人员是不能第一时间得到整个销售过程每个阶段的实时情况的，正因为如此，才造成订单交付率的被各个过程无情拖延，再没有实时监督，责任无法定位，最后全部由销售人员承担，真是无辜中的无奈呀！案例 最近销售小开始不好受了，因为总要求他与时追款，把他负责客户的欠款收回来，于是他翻遍了自己的业务小账，又与财务主管钱经理对账，但怎么也对不准确，与客户对不准、与财务对不准，真是苦恼死，怎么向客户要
7、钱呢？在追款的过程中，还出现了已离职销售遗留问题，款追不到，反而欠客户钱！更有甚者，客户早已人走楼空，回去怎么向领导交代呢？。分析 信用体系不健全，企业的呆帐坏帐已是个很普遍的现象，货发出去了，钱却收不到；常见对策是大幅降价后的现款提货，损失的是企业的利润和生意机会，居高不下的应收账款会占用企业大量的流动资金，造成企业运营资金的紧，影响企业正常运作，并且容易产生呆账、坏账，给企业带来不必要的损失，如何采取有效措施降低应收账款？企业要想从根源上杜绝上述问题，必须建立一套完善的信用管控体系，做到财务实时主动管控业务的过程，而不是事后被动接受业务的结果。面对激烈的市场竞争，企业往往是有单就接，而不注
8、重客户的信用控制。加上业务和财务又是分开管理和做帐，业务人员很难与时了解每个客户的应收帐款情况。日积月累，企业跟客户之间的帐目，尤其是有长期业务往来的客户，就成了一本糊涂帐。案例 销售小一次深刻的报价让他终生难忘：只因报价低了几分钱，导致整单赔了上万元，老板痛批的情景时刻显现在脑海，无助、无奈懊悔后，思索着整个事件的前前后后，总是觉得要是第一时间能得到最新成本该有多好，就不会盲目接单，造成损失呀，在公司里丢了面子，哎！还好，一直是公司的销售TOPS，要不然，真的不敢想呀。分析中小企业的业务往往是围绕订单展开的，最终成品的交付将经历一个复杂的业务过程，影响到成本的因素都分布在企业的各个职能部门，
9、如果能集成在一个平台上，信息共享并与时得到成本相关信息，准确报价、与时接单将变得非常轻松。3、 计划部门案例 计划员小正在拿着计算器计算昨天接到诺基亚2万部手机的大订单需要备多少原材料，响起来了，接起来一听：“上个月接的三星手机的单，明天就要交货了，现在还差3000部没完成，一问车间才知道因为电路板缺料，你这采购计划是怎么做的啊？”被总一顿炮轰后，小也郁闷着呢：上月接的三星手机1万部手机的订单，电路板的采购计划我都做了啊，并且也下单让采购员去采购了，怎么会缺料呢？赶紧拿起问仓管，原来上个月做完三星的采购计划后，销售部又接到了波导手机一个3000部手机的紧急插单，挪用了3000块给三星准备的电路
10、板，现在只能让采购员去求供应商赶紧送3000块电路板过来了，也不知道这急急忙忙要来的东西质量行不行啊？先也管不了那么多了，交货要紧啊，要不然不与时交货又要被三星手机罚款了。如何下采购计划啊？还是先问问仓库吧，于是又把打到仓库，问这个月电路板还有多少可以到货的，还有多少车间即将要领走的，仓管说：“采购的东西你得问采购员啊，车间要领用多少你得问生产部田主管啊！”真是搞的小郁闷之极啊，管不了那么多了，直接下个30000块电路板的采购计划吧，这次总不会被其他单抢了吧，到时也不会怪我采购量没下足吧，至于会不会积压库存，那就不关我的事了，反正车间停工待料会骂我，库存积压那是仓库的事。分析小每天的工作就是算
11、料、问料，尽管每天忙个不停，可还是经常会被埋怨，为什么呢？就是因为很多信息没有掌握在他手里，而是分散在销售、采购、生产车间、仓库等部门，接了多少单、即将要接多少单，这是销售部门的人最清楚的；这个月下了多少采购订单，供应商什么时候能送货过来，已经送了多少过来，这是采购部门的人最清楚的了；这个月车间有多少单在生产，什么时候可以完工入库，这是生产车间的人最清楚的了；仓库每天收发多少，现在还剩多少，只有去问仓管了。为了让计划算的准确些，小也是想尽了各种各样的办法，每天奔波于各个部门去了解最新情况，可还是会有些临时突发情况，而且各个部门给他的数据也不统一，导致采购、生产计划很难合理。为了不停工待料，就只
12、有多买很多放在仓库。4、 生产部门案例 负责生产的田经理虽然是老板总的亲舅舅，可还是经常挨骂，这不，又被叫到老板办公室挨骂去了，原来给三星手机生产的主板，已经延期交货好几天了，客户已经发来了最后通牒：三天之还交不了货，将全部退掉！总把田经理叫到办公室，发火已经没有任何意义了，总于是压抑着怒火问田经理:”为三星手机生产的主板到底什么时候可以做完？目前在生产的在那个车间的那道工序上，完工多少，你给我去查一下，1个小时后把结果告诉我，我好答复客户”1个小时？田经理赶紧找来各个车间的车间主任，了解生产进度情况，每个车间主任都抱着自己车间的日报表来对数，又找来仓库主管，经过各个部门的翻报表，查历史帐，计算、统计，终于统计出来一个大概的数据给了总，真是让田经理苦不堪言啊！分析生产排产不合理，不清楚具体哪个订单加工到哪个环节了；车间员工登记的生产日报前后矛盾，与实际不符；生产现场一边堆满了物料，一边却又停工待料究其原因，还是因为企业基础数据管理不善，业务流程混乱，加上订单多、工序多，人工管理往往顾此失彼。最后就造成了哪个客户强势就给哪个客户优先生产，不仅造成客户满意度不高，还浪费企业的资源。业务平台平台组织协作单据是管理内容的载体，记录了所有的管理事务内容流程是管理过程的载体，记录了管理事务在多个部门之间的处理步骤与顺序 /
