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1、一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。研究证明明，人力力资源部部可以成成为业务务驱动力力，关键键是HRR自身要要转型。一、重新新定位人人力资源源部门人力资源源部成为为业务的的驱动力力，首先先要把“人人力资本本”当成成一项业业务来经经营。为为此，人人力资源源部需要要重新定定位，从从职能导导向转向向业务导导向。目目前中国国企
2、业的的人力资资源部的的运作模模式是按按功能块块划分（例例如薪酬酬、培训训等）的的每每个职能能块同时时负责政政策制定定，政策策执行以以及事务务性支持持（例如如发薪、入入职手续续）。在在这种模模式下，公公司越长长越大，HHR却高高高在上上，离业业务越来来越远；中基层层业务主主管和员员工需要要HR支支持，却却很难获获取；HHR往往往只对上上不对下下，政策策缺乏业业务所需需的针对对性和灵灵活性，业业务主管管更多感感受到的的不是价价值而是是管控； HRR大量时时间聚焦焦在事务务性工作作上，不不能对业业务主管管进行有有针对性性的辅导导，不能能提供业业务需要要的客户户化、集集成的解解决方案案。 HHR要提提
3、升效率率和效能能，就要要像业务务单元一一样运作作。在这这个业务务单元里里，有人人负责客客户管理理、有人人负责专专业技术术，有人人负责服服务交付付，这就就出现了了人力资资源转型型的需要要。 二二、人力力资源部部从混合合模式向向三支柱柱转型 人人力资源源转型，简简单来讲讲就是将将HR的的角色一一分为三三。实践践证明，这这种运作作模式能能够显著著提升HHR的效效率和效效能，这这就是在在领先公公司中常常见的HHR三支支柱模式式，见下下图： 像像业务部部门一样样运作，人人力资源源部首先先要回答答的是我我的客户户是谁，需需求是什什么？从从上图来来看，人人力资源源部门通通过满足足内部客客户（业业务部门门）的
4、需需求，从从而间接接实现外外部客户户需求的的满足。借借用营销销的客户户细分理理论，HHR可以以把自己己目标客客户分成成三类： 11. 高高层管理理人员：他们的的需求主主要围绕绕在战略略执行所所需的组组织、人人才、文文化及变变革管理理等方面面的支持持； 22. 中中层管理理人员：他们的的需求主主要围绕绕在人员员管理所所需的咨咨询、辅辅导及工工具、数数据支持持； 33. 员员工：他他们的需需求主要要围绕在在解答政政策方面面的疑问问，并提提供便捷捷的服务务，例如如劳动合合同，入入职手续续、薪资资发放等等。其中中第1类类客户的的需求高高度定制制化，第第3类客客户的需需求高度度标准化化，第22类客户户介
5、于二二者之间间。 HHR的运运作模式式要服务务于客户户需求的的满足。同同服务外外部客户户一样，最最难满足足的是定定制化需需求，为为此HRR BPP（Buusinnesss Paartnner）角角色应运运而生。这这一角色色定位于于业务的的合作伙伙伴，针针对内部部客户需需求，提提供咨询询服务和和解决方方案。他他们是确确保HRR贴近业业务需求求的关键键。 但但是，提提供解决决方案意意味着需需要同时时精通业业务及HHR各领领域知识识。寻找找一群样样样精通通的人才才是不现现实的。在在这种情情况下，就就出现了了专业细细分的需需要，这这就是HHR CCOE（ccentter of expperttisee
6、）。HHR CCOE的的角色定定位于领领域专家家，借助助本领域域精深的的专业技技能和对对领先实实践的掌掌握，负负责设计计业务导导向、创创新的HHR的政政策、流流程和方方案，并并为HRR BPP提供技技术支持持。 如如果希望望HR BP和和HR COEE聚焦在在战略性性、咨询询性的工工作，他他们就必必须从事事务性的的工作中中解脱出出来。同同时，HHR的第第三类客客户员工，其其需求往往往是相相对同质质的，存存在标准准化、规规模化的的可能。因因此，这这就出现现了HRR SSSC(ssharred serrvicce ccentter)。HRR SSSC是HHR标准准服务的的提供者者，他们们负责解解答
7、管理理者和员员工的问问询，帮帮助BPP和COOE从事事务性工工作解脱脱出来，并并对客户户的满意意度和卓卓越运营营负责。 三三、人人力资源源转型的的价值 总总而言之之，HRR向三支支柱转型型的价值值在于： 11）提升升HR效效能： HHR BBP：贴贴近业务务配备HHR资源源，一方方面提供供统一的的服务界界面，提提供端到到端的解解决方案案；另一一方面“将将指导员员配到连连队”，为为公司核核心价值值观的传传承和政政策落地地提供组组织保障障； HHR CCOE：建立HHR专业业能力，提提升公司司人力资资源政策策、流程程和方案案的有效效性，并并为HRR BPP服务业业务提供供技术支支持； 22）提升升
8、HR效效率： HHR SSSC：提供标标准化、流流程化的的服务，使使主管和和HR从从操作性性事务中中释放出出来，提提升HRR整体服服务效率率； 四四、HRR BPP：业务务的合作作伙伴，确确保HRR业务导导向 11. HHRBPP的角色色和职责责 战战略伙伴伴：在组组织和人人才战略略、核心心价值观观传承方方面推动动战略的的执行 解解决方案案集成者者：集成成COEE的设计计，形成成业务导导向的解解决方案案 HHR流程程执行者者：推行行HR流流程，支支持人员员管理决决策 变变革推动动者：扮扮演变革革的催化化剂角色色 关关系管理理者：有有效管理理员工队队伍关系系 HHR BBP往往往贴近业业务进行行
9、配置，通通过“指指导员配配到连队队”，确确保管理理人员得得到有效效支持。业业界往往往根据BBP/全全职员工工服务率率配置BBP；不不同的组组织HRR对业务务的支持持程度和和业务的的复杂度度不同，BBP服务务率存在在差异，详详见下表表。 22. 在在中国实实施HRR BPP的关键键成功因因素 一一项针对对已经推推行了HHR BBP的公公司的全全球调研研 发现现，有553%的的公司认认为BPP在本公公司的推推行是不不成功的的，原因因在于仅仅仅改个名名字并不不代表转转型成功功。HRR BPP的关键键成功因因素是什什么？笔笔者认为为有如下下几点： （11）选拔拔和使能能优秀的的HR BP： 如如前所说
10、说，HRR BPP既需理理解业务务，又要要掌握通通用的人人力资源源知识。在在业界实实践中，选选拔和使使能BPP有两种种路径：一是从从HR群群体中选选拔有全全面HRR知识，具具备咨询询技能和和影响力力的人才才，并通通过在岗岗实践提提升业务务敏锐度度；另一一种是从从业务主主管中选选择有成成功人员员管理经经验的人人才，并并通过系系统的使使能方案案提升角角色认知知和人力力资源技技能；这这两种模模式就像像爬喜马马拉雅山山一样，可可以从南南坡爬，也也可以从从北坡爬爬，都可可能成功功。前一一种模式式在业界界更普遍遍，后一一种模式式更适合合存在HHR和业业务职业业转换土土壤的组组织。 （22）帮助助业务主主管
11、的做做好准备备： HHR BBP推行行不成功功的第二二个原因因是业务务主管不不知道HHR BBP到底底应该干干什么，因因此还是是回到老老路来要要求HRR BPP；因此此在推行行之前，应应该与业业务主管管清晰地地沟通HHR BBP的角角色，会会做什么么，不会会做什么么，做好好期望管管理。很很多企业业因为HHR BBP到底底应该向向谁汇报报而困惑惑，在最最开始推推行HRR BPP时，笔笔者建议议HR BP向向业务汇汇报，这这样可以以确保业业务主管管将HRR BPP当成是是自己人人，有足足够的oowneershhip来来发挥HHR BBP的作作用。 （33）帮助助HR BP从从事务性性工作解解脱出来
12、来： HHR BBP推行行不成功功的第三三个原因因是共享享服务中中心的建建立往往往需要335年年的时间间，在过过渡期HHR BBP有大大量的事事务性工工作还要要自己承承担，导导致他们们产生挫挫败感。解解决这个个问题的的办法是是在BPP团队中中设立一一些承担担事务性性工作初初级角色色，他们们帮助有有经验的的BP去去分担事事务性角角色，让让他们聚聚焦在高高端工作作，而在在共享服服务中心心充分建建立后，这这些角色色将逐步步转移到到共享服服务中心心。 五五、HRR COOE：HHR的领领域专家家，确保保设计一一致性 11. HR COEE的角色色和职责责 设设计者：运用领领域知识识设计业业务导向向、创
13、新新的HRR的政策策、流程程和方案案，并持持续改进进其有效效性 管管控者：管控政政策、流流程的合合规性，控控制风险险 技技术专家家：对HHR BBP/HHR SSSC、业业务管理理人员提提供本领领域的技技术支持持 对对于全球球性/集集团型的的大型公公司来说说，由于于地域/业务线线的复杂杂性， HR COEE需要为为不同的的地域/业务线线配置专专属资源源，以确确保设计计贴近业业务需求求。其中中，总部部COEE负责设设计全球球/全集集团统一一的战略略、政策策、流程程和方案案的指导导原则，而而地域/业务线线COEE则负责责结合地地域/业业务线的的特点进进行定制制化，这这样的CCOE设设置可以以实现在
14、在全公司司一致的的框架下下，允许许业务所所需的灵灵活性。 22. 在在中国实实施HRR COOE的关关键成功功因素 CCOE成成功推行行的难度度不亚于于HR BP。HHR CCOE推推行的关关键成功功要素是是什么？笔者认认为有如如下几点点： （11） HHR CCOE和和BP形形成沟通通闭环：HR政政策对公公司的影影响是敏敏感、广广泛和深深远的。如如果HRR COOE和HHR BBP的沟沟通不畅畅，将无无法确保保HR政政策支持持业务发发展。这这就需要要二者把把沟通变变成习惯惯，并将将几个关关键沟通通节点流流程化，形形成闭环环： 11）年度度计划时时，和HHR BBP共同同完成规规划； 22）设计计时，将将HR BP提提出的需需求作为为重要的的输入； 33）实施施时，指指导HRR BPP进行推推广； 44）运作作一段时时间后，寻寻求HRR BPP的反馈馈，从而而作为改改进的重重要输入入。 （22）HRR COOE能力力的提升升：成功功的设计计需要对对业务需需求的充充分理解解，更需需要在本本领域精精深的专专业技能能。对中中国企业业来说，HHR团队队通才居居多，专专才不足足，部分分专业技技能的缺缺失意味味着无法法在内部部培养人人才。为为了快速速提升CCOE团团队的整整体素质质，笔者者建议bbuy, boorroow和bbuilld三管管齐下，即即从业界界招募有有丰富经经验C
