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1、企业职员管理制度 第一个例子:跟两个挚友合作开了家小网络企业，一开始没有太多资金，每个人的水平也不一样，企业业务跟技术又相互关联，全部是股东而且还全部在企业上班，还要把工资发的公平，薪金制度怎样制订，这既是股东又是职员的该怎样管理？真是件头疼的事，望给提供点参考，深表谢谢大家看法:1 从一个律师的角度，我认为有一个问题要很清楚地同各个股东约定：各方的双重身份及因此双重身份所造成的不一样关系和利益取向。简单说，每个股东依据出资能够享受股东的对应权利，这是企业章程里是有约定的。假如该股东同时又是企业职员，依据其在企业中的岗位，一定要有一份清楚的酬劳、奖金的领取方法和标准。这是依据其工作原因所得，和
2、股东身份无关。很多小企业开始创业时大家努力合作，甚至不计酬劳，一旦有收益就很轻易产生这么那样的纠纷，出力大的认为没有得到应得的，出力小的认为大家全部是股东，凭什么你要多拿？然后企业就惨，所以这个问题一定要在最初阶段明确。我认为是最关键的。因为是律师，所以从法律角度讲了一个问题。假如在北京有这方面的相关需要，能够联络我提供帮助，联络方法在资料里有。其它的管理方面的事情还是同你的管理同业去沟通吧。第二个例子:小企业应该怎样管理 我在一家私营小企业干销售多年，老板今年让我负责全方面工作。但因为这么多年来厂里一直没有什么制度，全部是老板娘像开杂货店一样管理着。我也没有什么管理经验，特向有经验的老师请教
3、。企业概况：生产注塑产品，关键是方向盘。有职员50人，技术人员3人，车间主任兼保管3人。有3个生产车间，仓库若干。上3班。1、第1车间加工方向盘骨架，方向盘里面是一个铁制的骨架，骨架由中心头，连接柱，连接板，外圈等组成。全部这些全部在这个车间加工。有冲床，车床，拉床，缠圈机，电焊机等。工作步骤是:冲床下多个料供给缠圈者和最终焊接者。拉床供给焊接者。由焊接者最终完成整个骨架。 问题：全部在一个车间，有随干随用，仓库有限，只有成品骨架入库保管，其它没有入库，又太杂，不知怎么管理。也不知道班产量是多少，只是按天计算工资，干多干少也不知道。反而伤了职员的主动性。2、第2车间是注塑车间。负责方向盘的注塑
4、，和多个附件及其它注塑产品的加工。从第1个车间领骨架，加工后部分入库部分给第3车间。因为是3个车间的中间步骤，我又不知道怎么和其它车间衔接。问题：领骨架，退骨架，及出现问题两个车间主任怎么管理。发给第3车间的产品出现问题怎么追究生产者的责任。3、第3车间组装车间，负责组装方向盘，及其它组装件。问题：组装计划改变大，所需的零件太多，物资难管理。人员调动太大，难记工。大家看法:1在大多数的小企业是普遍存在的.我们企业也是.我想我也没能力回复好你的问题.但我能够给你提多个提议:(1)相关制订个人产量.能够举行个劳动技能大赛,依据最终优异工人的产量来指定职员的定额,当然，一定要制订得合理,不能过低,也
5、不能太高.把握住度.(2)相关东西的乱摆放.其实这是个大问题,一是直接影响企业形象,二是很轻易造成零件误用,造成生产事故,其次职员在这么的环境下很轻易产生工作消极状态,怠工浪费原材料等.其实现场管理是个大问题,日本的5s现场管理法你能够学习一下.(3)相关零件的存放领用摆置最好你亲自到车间深入一下，发觉问题所在,然后想方法处理,可听取老职员老师傅或你认为合理的提议.(4)相关生产的零件半成品成品在各工序流通时,你能够设计一个简单的卡片,当上道工序流入下道工序时,下道工序检验产品确实没问题,然后签字领用,若发觉问题,则注明,依据情况拒领或部分领用。其实很多规章制度很多是从实际工作中一点点总结出来
6、的.相信你经过实际工作,会做得很好.我认为你上任后首要工作应该是:(1)以稳定为主,尽可能不要调整领导班子,待稳定后再依据自己的观察进行任免(2)严抓现场管理,仓库保管领用制度(3)制订各项规章制度(你点出问题所在,可让各项工作的责任人进行制订,你再评审,只要你分工明确了,出了问题就找关键责任人)(4)给职员制订定额,提升她们的主动性好了，就说到这,全部是自己的见解,期望共同学习.2雀虽小五脏俱全,不论企业大小, 基础管理方法大同小异. 既是管全方面, 必须要了解: 原料 (贮备 质量 后期估计); 设备 (检修 运转); 动力 (风 水 电 气) ; 安全; 大致的成本组成; 资金运转情况;
7、 熟知工艺步骤; 熟知各岗位操作要领; 规章制度和定额要求必须建立健全; 产品各等级标准和产品销售形势. 总而言之, 你要当一个没有副厂长的正厂长. 真是个锻炼的好机会.既然是领导, 就要有凝聚力, 知人善任必不可少. 至于用什么方法? 有身先士卒型的, 有恩威并施型的, 则要依据你自己的特点选择.但不管什么型,没有规章制度给你撑腰也不行.顺便说一句, 既然老板让你管, 你得和老板把丑话说在前头:为了企业,六亲不认(这是民企最大的毛病).按道理说,不在多个关键岗位上干过几年,抓好全方面工作极难,既然把你放在这儿,祝你成功.3看板管理对于三个车间的生产连接是很有用的，对于第一个车间杂乱现象，首先
8、要把生产设备的位置合理布局，那么多个物料就能够就近标准摆放，只是第一步改进，然后在能够参考5s管理，三车间的职责能够在输入和输出两个节点控制，经过控制点的输入和输出，职责也就转移。 个人成绩的衡量是个灵活的考察原因，比较复杂。小企业信息传输链条短，受市场环境影响大，信息搜集处理能力弱，绩效考评对应要突出人性化、灵活性和可操作性。适宜的绩效考评是企业运行的催化剂，能充分调动职员的主动性，让职员的个人目标最大程度地配合企业整体目标，从而使企业的目标得到实现。让我们从小企业的特点出发，看看它们的绩效考评该怎样开展。独特的绩效考评特征相比大型企业，小企业有自己的特点：首先，人数相对较少，信息传输链条较
9、短，不轻易失真；其次，抵抗市场风险的能力相对较弱，企业业绩受市场环境的影响大；再次，没有完善的管理信息系统，信息搜集处理能力相对较弱。这三大特点决定了小企业绩效考评的特征：人性化、灵活性、可操作性。小企业信息传输链较短，不轻易失真，所以职员对企业整体目标的了解相对较强，职员个人目标轻易统一到企业的目标体系中。另外，因为信息传输链短，职员之间相互了解的机会较多，在绩效考评过程中，能够较多地采取人性化的处理方法。小企业的业绩受市场的影响比较大，因此，用于绩效考评的业绩考评不应该过于苛刻，不然不能起到良好的激励作用，只会打击职员的主动性。小企业的业绩考评要表现出灵活性，尤其是在设计相关业务方面的绩效考评指标时。小企业的数据搜集和分析能力相对较弱，绩效考评不能过于细致，不然非但不能成为企业运行的催化剂，反而成为绊脚石。数据搜集和分析工作，要和企业实际挂钩，尽可能使用现在可操作的，或适宜努力以后就能够得到的数据。1,先抓人,把各车间技术骨干抓好由她们各负好各自步骤的则。2,核定工时。3,按技术含金量和体力消耗量核定工时的含金量。
