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1、某公司组织结构实施方案【精编版】项目回顾二、 新组织结构描述41. 股份公司总部组织结构 42. 印制板事业部组织结构1.13. 显示器公司组织结构1.84. 覆铜板公司组织结构2.25. 仪器公司组织结构2.8三、 推进原则3.3四、 推进方法3.41. 组织结构调整领导小组3.42. 组织结构调整辅助小组3.4五、 实施步骤3.4六、 管理控制制度3.71、 广东汕头超声电子股份公司人事、财务控制制度体系372、 广东汕头超声电子股份公司信息控制制度体系3.73、 广东汕头超声电子股份公司重大权限控制制度体系3.7.七、 注意事项3.7八、 难点与对策3.9一、项目回顾根据超声电子与北大纵
2、横达成的项目合同，超声电子发展战略咨询项目主要包括三个方面的主要内容，整个工作根据这三方面的内容也划分为三个阶段，具体如下：第一阶段（8 月份） ：主要工作内容是通过访谈、调查问卷、二手资料等了解超声电子内部管理现状，明确股份公司和各子、分公司内部管理中存在的问题；第二阶段（9 月份） ：主要工作内容是提出超声电子股份未来发展战略建议；第三阶段（10 月份） ：主要工作内容是在战略建议和诊断的基础上，提出超声电子股份有限公司管理改进的建议，特别是股份公司层面上的组织结构改进。咨询项目组根据上述内容，确定了具体的实施计划：8 月 1 日 8 月 12 日 超声电子内外部信息收集（ 12 天）原始
3、二手资料搜集、整理、消化管理人员访谈员工问卷调查8 月 13 日 9 月 1 日 超声电子外部环境分析与内部管理诊断（ 20天）超声电子内部管理诊断报告超声电子母子公司管理诊断报告超声电子员工调查问卷分析报告9 月 2 日 10 月 1 日 超声电子发展战略方案制定（ 30天）超声电子公司发展战略报告10 月 2 日10月 23 日 超声电子组织结构设计方案（ 22 天）超声电子管理模式改进建议报告11 月 24 日10月 31 日 辅助实施辅导（ 8 天）方案实施辅导在实际执行中，扣除十 一假期等因素，上述工作到11月中旬才基本结束， 总共历时三个半月时间。下面对各阶段的主要建议结论作一简要
4、介绍：报告一母子/分公司管理诊断报告从股份公司组织结构、股份公司职能发挥、股份公司对子公司以及分公司两种业务单位的管理等方面诊断母子/分公司管理中存在的问题，提出了初步的改进建议。其中的关键问题：纵向兼职过多、缺乏考核、人才缺乏流动、高管激励机制不健全、资源共享性差、母子公司纵向协调不通畅；报告二内部管理诊断报告分别对印制板公司、仪器公司、液晶显示器公司、 覆铜板公司内部存在的管理问题进行诊断，主要观点是：管理团队建设不够、内部管理业务流程不畅、分工与授权等处理不妥；报告三 员工调查问卷报告对员工调查问卷中反映的内部管理、员工态度等方面的问题进行了全面的分析，主要反映有：对公司发展战略不了解、
5、缺乏统 一的企业文化、薪酬待遇、部分子分公司还反映出了对领导团队信心不足；报告四母子公司管理控制模式借鉴报告汇集了国内国外25 家集团公司 在母子公司管理方面的经验。公司发展战略报告是在对公司现有四项业务所处行业分析的基础上，结合公司的资源和能力，提出未来5 年的战略发展思路：集中公司资源，走相关多元化的发展路子，在电子元器件领域做精、做强、做大，力争5 年后，年销售收入达到 40 亿元人民币，成为国内最大、国际知名的电子元器件供应商。具体做法是：坚持稳固印制线路板业务在行业内的领先地位，在确保HDI 项目达到预期收益的前提下，积极跟踪印制线路板的技术发展方向，探索CSP和BGA的可行性， 通
6、过资本运作手段，不失时机地扩大印制线路板的生产规模；努力把显示器业务培育成公司的第二主营业务，在确保做好TN 和 STN 业务的基础上，探讨跨越TFT技术，向技术更先进的显示器产品迈进可行性； 维持覆铜板业务，积极寻找战略投资者进行合作；寻找时机，退出超声仪器业务；以资本运营手段为主，进入集成电路、半导体等电子器件生产领域，并把这一业务培植成公司另一主营业务。管理模式上考虑推行以业务为划分标志的事业部制，实现资源共享，更好地进行分权和监督。此次咨询报告中所有的结论均为建议性的，超声电子在具体实施过程中可能会需要结合实际情况进行改进。由于项目成员专业背景、工作经验和能力的限制，项目报告中存在一些
7、不尽完善甚至偏差的地方，请各位领导提出批评指正意见。下一步我们将会围绕新的组织结构的实施，进行制度体系设计，重点是人力资源制度（包括岗位描述、岗位评价、招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等） 和财务制度（主要包括投资、资产、审计、财务监督等）的设计，我们一定会尽 最大的努力，配合超声电子股份有限公司做好组织结构改进的实施工作二、新组织结构描述1.股份公司总部组织结构备注?各专门委员会可以聘请中介机为其决策提供专业意见，外聘专家只有发言权，而无表决权；?按照国际惯例，为保证其独立性，各专业委员会的成员绝大部分由独立董事组成；?由于公司执行董事较多，建议增加 2-3名外部独立董事董事会各专业委员会
8、的议事规则1 .总则：董事会专业委员会作为辅助决策的非常设议事机构，直接对董事会负责；2 .会议的举行薪酬考核委员会(1)每个会计年末修订原有的董事、监事及高管人员的薪酬政策；(2)年中和年末定期对董事、监事和高管人员进行绩效考核，并形成书面考核报告。投资与战略发展委员会(1)每年末集中一次对战略规划进行调整；(2)当出现投资机会时，及时召集会议进行评估；(3)每年定期一次对上一年度投资计划的实施进行监督、考评。3 .议题的提出与方案讨论(1)审议的议题包括：公司发展战略；投资机会评估；投资方案实施监督 董事、监事与高管的薪酬政策及绩效考核；激励方案的执行情况(2)会议召集前，应向 参会人员提
9、供有关资料；(3)在充分讨论的基础 上，允许下一次复议；(4)每次会议原则上不 允许缺席，缺席人数不多于 1人战略发展部承担股份公司整体发展战略的研究，为项目投资提供决策支持的职能？公司的投资计划必须围绕战略规划而制订，战略对于投资具有核心指导意义；?超声电子目前的投资职能处于空白状态，而作为成熟的上市公司，企业规模的发展壮大必须依靠投资(包括新建和收购兼并)来支撑，投资与企业成长密不可分。投资管理职能？斗资方案策划？投资计划制订？投资项目分析研究?投资项目管理，包括项目的资金筹措与使用?投资项目评估与反馈?子公司投资的审批?参股企业管理战略发展职能？公司战略的制定与修订?组织外部战略咨询机构
10、和专家?重大研发方向把握?前沿技术的研究与储备?收集分析宏观经济政策法规?追踪研究国内外优秀企业的经营模式和管理服务战略发展部关键岗位描述关键岗位职责重点关键考核点人员要求行业分析研究公司所处行业特点、行业 地位、竞争对手、客户需 求等分析数据可靠性、预测准确性、 分析报告被采纳程度大本以上学历，经济或 管理专业，5年以上工 作经验战略规划组织制定企业的发展战 略，明确公司经营目标战略制定的客观科学，适应 企业的内外部环境要求大本以上学历，经济或 管理专业，5年以上工 作经验项目前期研究组织参与项目考察调研和可行性论证，撰写项目 调研报告和可行性报告项目调研与分析科学客观大本以上学历，投资管
11、理专业，有两年以上工 作经验投资项目管理修订项目实施计划，审查 开工资料，下达开工通知 单，协调解决实施中的问 题，跟踪管理，完工验收， 招投标管理，设备购置管 理，项目资金结算的监审确保项目有效运行大本以上学历，管理专 业，有3年以上相关工 作经验，有财务管理知 识，有领导能力项目评价对项目竣工后的能力进 行评估，编写项目评估报 告项目评估准确客观大本以上学历，投资管 理专业，有两年以上工 作经验证券部的主要职能与关键岗位描述 ？超声电子作为上市公司，证券市场公共关系的维护、信息披露、证券市场融资活动，二级市场的表现监测与分析等工作非常重要；?产权经营、资本运作越来越成为企业经营的主要内容，
12、证券部门应研究其它上市公司的做法和经验，为公司资本运作提供决策依据。职能重点？信息披露的准备证券市场公共关系建设、维护?分析研究证券市场变化?配股、增发、红利等事项预案准备和实施?分析公司二级市场表现关键岗位职责重点关键考核点人员要求证券管理证券政策研究，公司股票 在二级市场表现，信息披 露，对外联系保证公司的证券业务顺 利进行大本以上学历，金融证券 或财务专业，两年以上工 作经验，诚实负责计划财务部的主要职能与关键岗位描述？财务职能是资源分配时最主要的职 ?财务职能将由日常财务管理更多的转向财务资源的整合和调配；?公司经营计划同财务安排密不可分 职能重点？财务制度建设、预决算管理?资金管理和
13、调度?借贷和债务管理?税务管理?成本费用管理和财务分析?公司会计核算?协调组织公司经营计划的制定 ？公司经营情况的预警?事业部/子公司财务负责人的资格条件提名、审核关键岗位职责重点关键点考核人员要求财务管理预决算管理，资金管理和 调度，融资及债务管理， 成本费用价格管理，内部 转移价格的制定和管理， 预警分析保证公司的财务管理工 作有效顺利的进行，预警分析及时准确大本以上学历，财务/经济 类专业，两年工作经验会计组织公司日常会计核算， 提供会计报表与会计信 息，预警分析遵守会计制度，真实客观 的反映公司的财务情况， 及时有效的提供会计信 息和预警大专上学历，财会类专业， 两年工作经验税务负责公
14、司日常与税务相 关的事务，税务筹划，合 理避税税务筹划效果大本以上学历，财经类专 业，两年以上工作经验计划管理组织公司整体经营计划 的制定，参与资金预算制 定经营计划的科学合理，及 时下达大本以上，具有较为全面 的综合管理的经验，良好 的协调沟通能力内审部的主要职能与关键岗位描述？审计职能为管理控制和资源调配提供依据；?超声电子当前对下属分/子公司的经营情况缺乏必要的监督、控制手段，原有的内审部门职能定位不明晰，一方面对监事会负责汇报，另一方面接受总经理的直接领导。职能重点？本部、事业部/子公司财务、会计、预算审计?股份公司职能部门费用审计厅公司税务审计? 各单位经营活动审计关键岗位职责重点关键考核点人员要求审计员各单位财务、经营活动审计严格执行公司的审计制
