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1、第一节公司项目施工管理制度一、施工准备工作制度1. 按总则为保证工程顺利开工及施工活动正常进行，特制定本制度。2. 施工手续准备开工前，必须按开、竣工管理办法的要办完开工手续，并取得社会管理部门（如 消防、环保、环卫等）的认可。工程部对施工现场准备工作进行监督检查。3. 技术性准备工程中标后，依据设计文件和已签顶的工程合同等，进行技术、规划性准备工作。（1）按会审与学习图纸。会审图纸最好经过一定程序、通常是： 按首先组织各级有关部门技术人员（包括技术领导、技术、翻样、预算、主要 工种负责人）熟悉图纸，分析施工可能性，找出不符合政策、规范、安全规定和不便 于施工的问题，发现图纸中的差错，并研究能
2、取得更好经济效果的改进意见。 按将意见归纳整理。 按组织有关人员研究整理出的问题，经取舍后列出统一的审查意见。 按组织总分包谈论，除研究各自所提审意见外，着重研究总分包配合中与设计 有关的问题，形成综合意见。 按由建设单位组织总分包单位参加设计院作的设计交底，同时提出施工方面的 会审意见，确定设计修改项目，三方共同进行一次性洽商，会后据此进行设计变更和 预算调整工作。（2）按编制施工预算。现场接到施工图后，要编制施工图预算（亦称设计预算）， 经建设单位和建设银行审核后作为确定工程造价、进行拨款和结算的依据。实行工程 招标投标后，工程造价早在投标报价、签订承包合同时已经确定。施工准备时就不必 再
3、编制施工图预算。但为了加强施工项目的工料成本管理、控制与核算，应另编制施 工预算。（3）按编制施工组织设计。每个单位工程都应编制单位工程施工组织设计。对 于“四新”应用、技术复杂或本单位不熟悉的分部工程，还要编制分部工程施工设计。（4）按建筑物的定位、放线、引水准控制点。工程的定位桩、轴线桩、水准基 点，须在测设后经施工技术主管会同建设单位、设计单位和质检部门共同复验确认， 才能作为整个施工期间的测量依据。这些桩点都应该设在安全可靠、不致遭受以后施 工活动破坏的地方，并做好有效保护，一直保留到交工验收。（5）按单位工程和分部工程所用材料、构件、机具陆续进场，并做好响应的技 术实验检验。（6）按
4、搭设必要的暂设工程。（7）按技术、安全交底。按照工程重要程度，单位工程开工前，应由公司、工 区或施工项目技术负责人组织全面的技术交底，工期长的工期可分为基础、结构、装 修几个阶段尽心个。各分项工程施工前，也应由现场技术负责人向参加该项施工的所 有班组和配合工种进行交底。(8) 按分配与下达分项施工任务。向班组分配与下达施工任务的方式很多，一 般多用施工任务书，并按一套下达、执行、验收和结算程序运转。实行内部层层承包 责任制的工程，通过内部承包合同向班组下达分项施工任务。农村或社会分包队外包 的分项工程，则需签订协议或分包合同。(9) 按做好前后分部分项工程交接工作。进行分部分项工程施工准备时，
5、不能 忽略先后施工的班组间的交接检查和前面分部工程或阶段工程的中间验收，办好有关 手续并保管存档，作为交工时必须提交的文件。(10) 按冬雨季施工的作业准备。4. 现场施工准备(1) 施工测量。施工现场首先需控制方格网测设，设置不受施工破坏的永久性 坐标及水准基点。必要时还要设地下水观测井，有时根据设计和施工的需要，还要作 补充钻探或作试桩荷载试验。(2) 三通一平。三通一平指的是在建设工程场地上接通供水、供电管网、修通 道路和平整好场地。工程部组织对现场“三通一平”的核查或受建设单位委托完成“三通一平”工作。 技术部门或分公司技术人员应根据工程需要，计算水、电用量，确定管线布置。项目 分公司
6、保证开工时水通，电通、道路通，障碍已经清除，场地已经平整。(3) 建立项目管理班子，调集施工力量。项目经理产生以后，由其按择优聘任、 双向选择的原则组建项目管理的领导班子，聘任各级各项业务的技术、管理人员，选配各工种专业施工队组长。而各队组成员则由队组长择优挑选。领导班子和施工队组 的这种由负责人“组阁”来组建的方法，可以打破原有行政管理机构和施工队组的建 制，为在管理层和作业层实现按项目需要优化组合创造了良好条件，实现精兵强将上 前线。工程需要外包队伍参加施工时，也要以资信审查为依据进行优选，并做好必要的 申请审批、技术培训、合同签订和生活条件落实等工作。（4）搭建大型临时设施是保证施工顺利
7、进行的必要条件。工程部要根据施工组 织设计中的总平面不止和大型临时设施管理办法的要求，做出具体安排，完成报批手 续。项目分公司要严格按照批准的计划于开工前基本完成大型临时设施的搭建工作。 大型临时设施要贯彻因地制宜、精打细算、节约开支、合理使用的原则。（5）施工机械、机具准备。设备部要根据施工组织设计或方案的要求，具体落 实施工机械和机具，并按计划组织进场。对大型设备较为集中的施工现场，应集中安 排设备维修人员，一保证设备的良好状态。（6）工程部接到施工组织设计后的9个工作日内编制完成材料计划（不含专 业），并将其呈报工程计划综合部，整体材料计划（含专业）在20个工作日内呈报工 程计划综合部；
8、开工前，物资采购中心根据物资需求计划制订物资采购计划和供货方 案。项目分公司提出一次性备料计划，安排钢木制品、混凝土构件及设备加工订货计 划。在保证工程按期开工的前提下，要积极做好材料设备进场计划。（7）进行四新试验、试制的技术准备。应用新结构、新材料、新技术、新工艺的过程，项目经理要及早组织技术资料的消化吸收、试验、试制。在四新项目鉴定后， 还需为正式工程的使用制定技术标准和操作规程。组织有关技术人员和工人接受技术 培训。重要的四新项目操作人员还要经过考核，实行斥证上岗制度。二、开工报告制度1. 按总则当施工准备工作完成到具备开工条件后，为使工程在限定时间内开工，特此制定 本制度。2. 按开
9、工应具备的条件工程开工应具备的条件如下：(1) 按初步设计(或扩大初步设计)已批准，施工图已齐备，能保证正常施工 需要。(2) 按场址报告已批准，征地已办妥，并已完成拆迁和场地平整工作。(3) 按施工力量已进场，并已编好施工规划(或称施工组织设计)。(4) 按资金已落实，工程项目已列入年度施工计划。(5) 按生产性原料、燃料、动力及重要运输条件已落实，并签订了协议(或合 同)。(6) 按建筑材料、施工机具已落实并进场。(7) 按主要生产设备已落实，制造周期长的大型专用设备或需要试制的设备已 提前做好安排。(8) 按厂外协作配合工程，如输电、通讯线路、给水、排水、道路以及生活服 务等设施相继落实
10、，并签订了协议(或合同)。(9) 按施工现场已做好“三通一平”，生产、生活用房及临时设施已基本建成。(10) 按项目管理班子已建立并可进行经营管理运转。3. 按开工报告的编制项目经理部的开工报告可参照附表编制。三、施工调度制度1. 总则为使公司生产调度系统的工作步入正轨，调度指挥工作上下贯通，更好地为一线 服务，特制订本制度。1. 按施工调度的组织保证(1) 按总公司设总调度室，各分公司和构件厂设调度室，项目经理部或分公司 设调度员。调度长分别由主观生产的领导担任。(2) 按根据个单位实际，调度室设24名专职调度员。调度人员要选派有一定 技术水平和实际工作经验、业务熟悉、有组织能力、联系群众办
11、事严谨的人员担任， 并精良保持稳定。(3) 按调度室要有日志，并做好电话记录。对上级的通知、命令和下级的请示、 汇报以及单位间的相互通话，都要准确记载，并注明处理结果。(4) 按各分公司调度室应有一台状态良好的外线电话，并尽可能解决必要的交通工具。(5) 按各分公司调度室应建立调度制度。 按总公司和各分公司级单位每月召开一次生产调度会，分析研究解决生产中存 在的问题，布置新的工作。 按公司之间施工中的矛盾和问题要随时汇报，以利于及时协调。 按构件加工、商品混凝土供应和沥青混凝土平衡，可根据实际情况，随时召开 专业调度会或确定例会制。 按凡向调度人员反映的问题，必须准确无误，调度人员应及时予以解
12、决或答复。3. 施工调度工作的内容(1) 检查作业计划执行中存在的问题，找出原因，并积极采取措施予以解决。(2) 督促检查各有关部门对材料、构件、劳动力、施工机具、运输车辆等资源 的供应。(3) 督促检查施工现场道路、水、电及动力的使用情况，建立正常的施工秩序。(4) 迅速准确地传达公司领导对施工方面的各项决定，发布调度命令，并督促、 检查执行情况。(5) 做好天气预报，以便施工现场及时做好防寒防冻、防暑降温、防雨防汛及 防风等措施。(6) 定期召开施工现场调度会议，并检查会议决议的执行情况。4. 施工调度工作纪律(1) 生产上的重要问题，以调度请示、报告、通知命令形式履行工作手续，调 度通知
13、、命令一经发出必须坚决执行，处理结果要及时反馈。(2) 调度工作必须树立全局观念，坚持“局部服从整体，一般服从重点”的原 则裁决和处理矛盾，坚持公正立场和实事求是的原则，并努力做好综合平衡，实现均 衡生产。(3) 调度人员要熟悉各部、室的业务范围和相互关系，有关问题要及时转告有 关部、室，以利于问题尽快解决。四、现场管理制度1. 总则为了对工程施工过程中的进度、质量、成本控制、安全、协作配合、文明施工等 进行全面的指挥、协调和控制，特制定本制度。2. 施工进度管理项目经理不应按施工组织设计编排的进度计划施工，控制工程实际进度，及时发 现计划和实际差异，采取必要的措施加以纠正，保证工程按期完成。
14、(1) 施工进度计划的种类及编制分工，应与施工组织设计相对应。住宅小区、 大型重点工程必须编制施工总进度计划，特殊情况下应有分部分项工程进度计划。(2) 生产进度计划的编制是在中标后7日内，工程部依据施工组织设计 和签订的施工合同编制完成，并呈报工程计划综合部。月生产进度计划在每月25 日前，工程依据生产进度计划和工程实际进度编制完成，呈报工程计划综合部。编制月生产进度计划不得突破总工期；编制生产进度计划时，要考虑各单位 工程在规定工期内完成任务的可能性。月、旬作业计划是单位工程进度计划的具体化。（3）施工进度计划必须满足合同工期（包括特殊情况下的上级指令）的要求， 并保证均衡、连续施工。在合
15、理确定施工顺序（含工序）的基础上，重点及较为复杂 的工程要编制网络计划。（4）工程部是施工进度进化的编制和管理部门，项目分公司和施工现场主管人 员负责计划的贯彻落实。工程部要定期对进度计划执行情况进行检查分析和调整，重 点问题应及时向主管领导汇报，并从劳力、材料、资金等方面予以保证。（5）工程部依据总体计划和月生产进度计划编制阶段材料计划，每月25日 前报次月材料计划。3. 施工平面管理项目工程部按施工平面图设计，对现场进行管理，保证施工顺利开展、现场文明 安全。建筑施工现场的情况千变万化，平面的利用也在不断变化，施工平面图只是大 致的安排，需要根据现场的实际情况，不断地调整和修改。施工平面日常管理工作有以下几个方面：（1）检查施工总平面规则的贯彻执行的情况，督促按施工总平面的规定兴建各 项临时设施、堆放大宗材料、成品、半成品及生产设备。（2）审批各单位需用场地的申请，根据不同时间和不同需要，结合实际情况， 合理调整场地。（3）做好土石方的平衡调配工作，批准各单位取弃土石方的地点、数量和运输 路线。（4）做好大型临时设施的位置、批示坐标并负责核定复查。（5）签发建筑物、构筑物、管线、道路、铁路等开工申请的审批意见。（6）审批各单位在规定期限内，对清除障碍物、挖掘道路、断绝交通、断绝水 电动力路线、用火放炮等的申
