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1、2013年6月12级市场营销、国贸专业管理学课程考核要点1、第一章管理与管理学管理的基本特征、管理者分类、管理者的角色及基本技能、管理学与其他学科的关系2、第三章管理理论的演进科学管理、法约尔14项原则、韦伯行政组织理论、行为科学学派、决策理论、权变学派、管理理论的新发展3、第四章环境分析与战略选择组织环境、价值链理论4、第五章社会责任与管理道德道德发展阶段、社会责任观、社会责任的具体表现5、第七章决策决策的类型、决策理论、决策的过程、集体决策方法、关于决策方向的决策方法、盈亏平衡分析（计算）、不确定型决策方法、风险性决策方法（决策树法）。见教材例子6、第八章计划计划与决策的关系、计划类型、战
2、略计划、公司战略的基本类型、计划的编制方法、目标管理7、第九章组织及设计组织结构类型、幅度及层次、集权与分权、组织变革及组织创新8、第十章领导领导与管理、领导的权力、特质理论、行为理论、管理方格理论、路径-目标理论9、第十一章控制控制的类型、控制过程、控制方法10、第十三章激励理论与方法激励的过程、需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、期望理论、公平理论、强化理论1、东成印刷公司的目标管理东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务 为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的 国有企业 东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家 指令性计划，并在保
3、证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按 量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥 有百余年历史的东成印刷公旬 在传统的管理体制下，企业的供、产、 销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性 和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材 料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展 空间和自主权，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各 个方面能力不断提高同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企 业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理 和经营。东成印刷公司目标管理现状及存在的问题2000年，为促进
4、总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推 动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企 业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公 司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间 的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对 比分析，做出综合评价。东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标 提高 本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部 门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、 工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了 企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企
5、业的应变能力，提高 了企业素质，取得了较好的经济效益。（一）东成印刷公司目标管理现状第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主 要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、 企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总 目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业 的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的 行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下 分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落 实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署 企业管理绩效目标责任状以
6、确保安全、保质、保量、按时完成任 务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标 进一步向下分解为班 组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下 分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制 订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和 考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落 实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自 目标值，保证部门目标的如期完成。第二，目标的实施。企业管理绩效目标责任状实行承包责任 人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责 任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化
7、指标，进行第二 次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制 定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具 体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门 负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理 绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门， 一份由制订单位或个人自徉 承包方责任人负责组织进行本部门日常 检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工 作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上 还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依 据级别的不同，分别向厂交纳
8、一定数额的责任风险抵押金，并在目标 达成后给予一定倍数的返还。第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考 核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共 由9位管理部门的相关人员组成 厂考核领导小组下设部门绩效考核 小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。 专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织 对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组 负责对各自处室、车间的结果进行考评。考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和 月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时 主要是日常出勤
9、的考核。考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将 其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作 计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理 目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。考评方式上 考核中采用了 “自我评价”和上级部门主观评价相 结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效日 标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划 一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责
10、人实施 相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况， 上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩 标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属 各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可 以层层向上一级主管部门反映。（二）东成印刷公司目标管理存在的问题通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条 件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管 理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问 题主要表现在以下几个方面：第一，缺乏明确量化的厂级日标体系。东成印刷公司以每年的行 政工作报告作为年
11、度厂级总日标，行政工作报告主要包括年度总公 司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的日标体 系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级日标体系文本，各个 部门按照行政工作报告的精神领会制定部门日标。第二，日标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的 日标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定 厂绩效考评小组 难以衡量各个部门日标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不 出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年 度日标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是日标值基本上都可 以很容易的完成。而且，日标值未能体现出动态性，没有提升。主要 问题在于目标值的制定缺乏系
12、统明确的量化方法体系 很多部门只是 根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有 明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分 过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主， 而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重 自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内 耗大。第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一 般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反 馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的
13、互动信息支持，难以进 一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作 由于目标的制定和 考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工 作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。2、史蒂芬的收获时间是傍晚六点一刻，史蒂芬盯着仍摆放在桌上的中午吃剩下的 肉饼和油炸食品，陷入了沉思。接下来几天，史蒂芬将尝试担任项目 领导人，他非常在意最终结果。史蒂芬所领导的这个项目非常复杂， 任务是建立生命科学实验室。他需对此进行周密的计划。第二天，史蒂芬将首次尝试使用一种名为“墙上卡片”（在墙上， 而不是直接在项目管理进度制定程序中开发项目网络图）的技术来制 定一个详尽的进度表。史蒂芬告诉他的团
14、队，这是他过去用过的一种 技术，他没有提及其实他只用过一次，而且是用在一个小项目上。史 蒂芬觉得有很多不确定的因素。如果这种方法不被接受怎么办？这个 项目可有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办？如果没有 将所有项目任务连成一个完整的网络图怎么办？这种感觉就如同穿 上一双新鞋子跑马拉松，没有考虑到脚会起泡一一史蒂芬的威信面临 危险。第二天早上，史蒂芬带了一些小吃来缓解每个人的紧张情绪，他 的副手还安排了一顿比萨饼午餐。然后，在每个人都感觉放松后，开 始工作，把写有第一个里程碑一一“发射”的卡片摆放在墙上。计划 由每个职能部的负责人按时间顺序，将卡片（上面写有任务和里程碑） 摆放在墙上。整
15、个流程中的任务和里程碑都被连接起来，理论上也就 形成了网络图。一开始，史蒂芬承担着领导角色，但是随后发现新任 务的挑战使大家兴奋，他也渐渐地退到了后台，任由活动自行发展。史蒂芬惊讶地发现，教科书式的团队合作案例正在他们这儿再 现，整个活动就如同一辆精确调节的跑车一样运转着，而他的主要工 作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需 纠正路线时转转方向盘。史蒂芬认识到，风险评估和费用降低技术不 仅适用于项目的成本、进度和技术方面，作为领导者，自己还必须做 出有关人员和职业的决定，而这可能对自身的威信产生不可预期的影 响。但是，有时必须相信自己的直觉，在只有少量或毫无信息或经验 的
16、情况下做出决定。史蒂芬的那次墙上卡片经历就是如此，史蒂芬说 不出理由，但只知道会成功。他也确实成功了。讨论：1. 史蒂芬上任伊始面临的是一个什么样的环境，这种情况适合何 种决策？答案要点：面临一个非常复杂的项目时，作为项目负责人的史蒂芬，缺乏类 似项目的管理经验，并且没有相关的准确数据可以参照。这种情况下， 应该相信管理者的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新的方法。2. 史蒂芬的成功之处是什么?答案要点：果断决策，并且成功使用了“墙上卡片”这一方法。在做出整体 规划以后，给项目成员足够的权力和发挥空间，充分发挥项目小组的 集体智慧。3. 你有什么建议可以使结果更好？答案要点：在多数情况下，只有两个选择。你可以信赖你的直觉，冒一定个 人失败的风险尝试新方法，或者完全坚守旧的保守传统。通常，你没 有第三个选择，即根据已证明的
