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1、2021年第31期8月14日出版大为管理咨询【管理寓言】齐桓公之用管仲.3【咨询案例手记】中国企业“绩效管理 如何取到“真经.4【职场实战】现代经理人的江湖术.7【调查报告】员工奉献热情调查.10【劳动关系】试用期内要不要缴社会保险？.12【前沿理念】重新思考人才管理.14【HR趋势】人力资源管理e化的趋势.16【HR策略】企业引进人才的利器.17【员工关系管理】建立组织内部的信任.20【招聘选拔】对求职者印象整饰策略的管理对策.24【培训开展】怎样建立企业内部培训机制.29【薪酬鼓励】经济不景气时如何处理额外福利.31【绩效管理】绩效考核，很好的指挥棒.33【案例分析】团队沟通的误区.34【
2、名企研究】先声药业的人才培养之道.36【我做HR】人力资源艺术魅力在哪里？.39【职业开展】职场：“选择要比“能力还重要.40【古今纵览】汉武帝接班.41【职场健康】不做职场“旋转木马.43【专题】微软人力资源管理.45齐桓公之用管仲春秋时期齐国国君齐襄公被杀。襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国都城在今山东曲阜；一个叫公子小白，当时在莒国都城在今树东莒县。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。 在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白射去。只见小白大叫一声，倒在车里。管仲以为小
3、白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。怎知公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，即齐桓公。 齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。管仲被关在囚车里送到齐国。鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？鲍叔牙说：“那回他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。 齐桓公也是个豁达大度的人，听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。管仲帮着齐桓公整顿内政，开发富源，大
4、开铁矿，多制农具，后来齐国就越来越富强了。领导用人需要雅量，因为你用人的时候，不是看谁跟你有过节，谁跟你关系最好，而是看谁最有能力，谁才是你最需要的人才。古有齐桓公用管仲，李世民用魏征，这些优秀的领导者大胆起用“仇人，结果“仇人帮他们缔造了盛世江山。启示：人与人相处，都难免有冲撞、过节、恩怨，最重要的是忘记过去，不计前嫌。如果老板与下属闹了点别扭，就寻机报仇给他小鞋穿，要好好收拾他。其实，你不是在给你下属难堪，而是在自己给自己制造麻烦。你打击了你的下属，最终受伤的还不是公司？一个企业领导，能做到像齐桓公这般不计个人恩怨，是企业开展的又一个契机。 返回中国企业“绩效管理如何取到“真经绩效管理起源
5、于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、优美的流程和持续改良的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这些年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。 由于企业根底和文化气氛的不同，来自业界对绩效管理的质疑声逐渐响了起来。许多中国企业实施的绩效管理就像是一位在“念着伪经的小和尚既无心也无力，自己都不知道自己念了些啥？如何把伪经念好，更别说别人是否能够听到看到绩效管理的“真经了！ 目前，很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没
6、有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。 中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。“绩效考核与中国企业的格格不入一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮
7、助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题。在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，成认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿成认的现实。 传统的绩效考核那么重点强调“事后的评价，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效方案制定、日常绩效指导与反响、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系。在考核指标收集上不同程度地存在一
8、些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。 在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，他们认识到核心就在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。于是就采取了绩效考核，请来了咨询公司或智囊机构在企业中设立了工程组，不管企业处于何种状态(创业期、成长成熟期或是衰退期)，纷纷导入绩效管理，实施绩效考核，由于生搬硬套
9、和与企业现实与文化的差异以及员工素质的低下而在实施过程中暴露出诸多弊病，很多企业不仅得不偿失，并且为此付出沉重代价。许多国内企业导入了绩效考核体系，于是造成了： 1、对于成长期企业而言企业有个良好的初衷，但工作方案可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现，适用面有限，所以对于一些实施过一段时间的企业发现“异常时，为时就有点晚了。 2、在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价，绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状。企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织结构能够不断适应企业
10、外部环境与自身开展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。 3、对于绝大多数处于快速成长期的企业而言，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工为加班而加班的现象严重，部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神。如果给每个人制定严格的绩效考核目标，经常会造成内部不团结。 4、企业中岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的“能者多干等不公平现象。 5、绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改良系统和过程本身，不在个人或小组上，这样的绩效考核使系统失去不断改良的时机。 6、由于没
11、有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉走。很多老总对自己“感觉的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的，然而，这种“感觉是会有偏差的，而且偏差有可能会很大。 7、绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审的关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，那么有期望及互依关系，绩效考核与领导力和团队协作不相容。领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去
12、温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，局部工作内容无法完全量化。 由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味，最终导致绩效考核流于形式。中国企业如何取到绩效管理的“真经中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄。 我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟
13、通缺乏，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导那么“凡事看结果，过程一概都不重要。而下级那么认为说少了的是“不关心我，说多了的是“罗嗦。 要改变这种虚假表象下的国内企业的绩效管理现状，关键就在于： 1、要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心(控制管理做不到这一点)，要不断改良产品和系统(质量建立在整个系统之中)，以有竞争力(低本钱)的质量(超过客户期望的产品和效劳质量)取胜的管理思想。 2、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，这里用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等效劳性行业在开门营业前会有这样的场景：所有人员站成一排，领班或经理那么站在前面布置当日营业目标，在晚上营业结束或次日早上，对之前的营业情况进行总结，假设未完成目标，那么要大家一起找明原因，其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用
