《爱迪斯咨询方法和管理思想交流》由会员分享，可在线阅读，更多相关《爱迪斯咨询方法和管理思想交流（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、爱迪斯咨询方法和管理思想交流 导读：就爱阅读网友为您分享以下“爱迪斯咨询方法和管理思想交流”资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!爱迪斯咨询方法和管理思想交流 把握变革读书笔记2004年8月17日1交流背景 本次交流内容是Ichak Adizes在把握变革述及的管理思想和咨询方法* Ichak Adizes是美国组织变革和转型咨询的专家 * Ichak Adizes咨询方法是把组织视为一个系统，发现使得它“健康”或“生病”的 元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题；这种方法旨在教导企业产生“维他 命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖 本次交流形式是共同探讨 我们学习把
2、握变革的意义在于可以对企业管理实践加深理解；在项目执 行过程，可以利用Adizes 的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通 偏好支持项目顺利完成2定义界定PAEI 作者把企业的管理角色分为P/A/E/I四种，这四种就像维生素对生命一样对企 业管理缺一不可，咨询顾问通过分析客户企业管理团队成员的类型可以判断 客户在管理中存在的问题类型，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重 点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征，* P（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求* A (administering) 行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求 * E (entrep
3、reneuring) 创新：他们的需求是什么，即我们做的原因 * I (integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在 理想的管理人员是PAEI的完美结合者，现实中一般不存在PAEI型管理者，企 业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策3定义界定CAPI CAPI：在决策执行过程中，对执行效率的影响可以分为：影响（influence） 权力（power）职权（authority）三种，当具备CAPI (C:coalesced结合的)时实 施才可能有控制力 当缺失其中的一种或几种时，决策实施效率会受到影响4主要管理思想小结管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，
4、这些问题有一个可预测的模式 制定出如何解决这些问题的 高质量的决策 由PAEI型成员组成的互补团 队共同决策 在相互尊重的情况下，经过 努力制定出来的 能够有效地实施这些决策 需要具有职权、权力和影响如 何 管 理 好 ？的所有人实施 这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重5主要管理思想小结 保持互补团队会产生冲突，因为 用不同方式去思考、讲话与行动 时很难沟通 利益共同体不是普遍现象，不见 得总有大家都赢的气氛 好的管理是基于相互信任与尊重、 基于合作与沟通的团队工作 需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则 管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转 化为建设性 在沟通和相互尊重的前提下，当
5、彼此不同的人向彼此的差异进行 学习时，冲突就成了建设性和协 同性的 需要成熟而平衡的人 需要设计正确的企业结构6目录 管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境7管理的含义 管理同义词 许多词典：操作、控制、组织、管辖、达到目标、完成任务、监督、领导、激励 美国大学生词典：支配、统治 牛津词典：操纵、共谋 共同的特性是单向 传统领导职能的理解更多的是“如何使最随者服从”而不是“决定需要做什么”“为什 么做这件事” 作者对管理的理解 管理的目的是解决今日的问题，为处理 明日的问题做好准备 变革的量和速率决定着问题的量和复杂 程度 管理变革涉及两个过程：决定做什么和 实施决策 有效
6、的管理变革需要决策时民主，实施 时专政变革问题 管理 决策 管理质量8实施目录 管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境9好的决策使企业短期和长期都有效益和效率好的决策短期效益短期效率长期效益长期效率10好的决策需要PAEI四种角色的参与投入过程产出决策角色提供所需服务P 行政管理A使得企业机能化 系统化企业变得短期有效益 短期有效率I 谁是顾客， 我们为谁而 存在E 我们为什么 而干；顾客 需求什么创新E整合I超前化有机化长期有效益长期有效率I 谁是靠满足 顾客而得到 满足的休戚 相关者好的决策 P 满足需求。 做需要满足 的事 A 如何满足需 求短期与长期的附加价值=利润
7、11PAEI四种角色共同制定决策的例子 搬巨石的例子 解决孩子争吵的例子12但是角色不对称可能使某些角色在组织中丧失或弱化角色不对称的情况 “工作太忙了，简直没有时间思考”P 使E陷入困境。生产部门抱怨研究部门 不断改变产品方案是E对P的影响 打网球的例子：当你想要很有效益时 候，你在保持效率方面会有困难 出于效率的目的冻结新思想时，长期 中超前与产生效益的能力会受到抑制 按人均律师衡量，日本是I（整合）国 家，美国是A（行政管理）国家，一个 系统中整合I越多，所需的行政管理A 越少例： 市场营销功能的PAEI准则PE销售部门的PAEI准则激励的PAEI准则PAE I IA A P13决策中缺
8、少某种角色将造成管理不当管理不当者 管理者 （三种角色不发挥作用的极端例子） 类型 Paei pAei paEi paeI PAEI 称谓 生产者 行政管理者 创新者 整合者 完美管理者 类型 P-A-E-I -称谓 独行侠 官僚主义者 纵火犯 超级跟屁虫 废物14管理失当的极端例子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋的 时刻工作 表现 没有授权只注重应该 本本管理 宁愿准确的错随时工作 只关心为何干 是梦想家只关心为谁 只关心谁跟谁 是一伙的没有培训也不愿大概正确没有学习，不 变成废 物原因 能适应变革把本本拿走 （预算系统）变革失控失去 信任和尊重变革立即行动， 对政治过程失 去控制变革频
9、率越快，废物越多15目录 管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境16预测决策实施效率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应 界定实施范围 管理能量的介绍 职权 权力管理能量的支持程度 影响 api各种组合关系 管理能量对决策实施的影响17决策的清晰表达需要与PAEI角色相对应决策表达要包括PAEI角色实现的所有要素 为何干 解释清楚的决策需要包含PAEI角色都得以实现的因素 不同PAEI风格的管理者在决策表达的偏好 不同，采用哪种要素取决于哪种风格在决 策制定过程中居于支配地位干什么怎么干何时干谁来干PAEI风格关注点决策实施特点 不关注“怎么干” “何时干”的答
10、案是“马上” “谁来干”抓着谁就是谁 用“怎么干”来决定“干什么”和“何时干” 只给大概的想法；会用“为何干”来解释“干什么” “干什么”、“怎么干”、“何时干”都由“谁来干”决定18P-A-E-I干什么怎么干 为何干 谁来干决策的清晰表达还需要界定实施“行”和“不行”的范围 四方形代表着打算实施的决策，是已 确定的责任 四方形内部是我们能干什么、能怎么 干、该何时干以及谁来干清晰的决策需要限定决策实施的范围P-干什么A-怎么干 四方形外部是什么不能干、不能怎么干、谁不该干以及什么时候不该干 “在同时了解了什么是不能做的时候，行不行才真正知道什么是能做的”E-何时干I-谁来干19预测决策实施效
11、率的两个方面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应 界定实施范围 管理能量的介绍 P 职权权力 影响管理能量的支持程度api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数 管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法20职权（authority）影响着变革的开展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施年轻企业“行”和“不行”匹配创业者的绝对职权保 证了变革的顺利开展成熟企业不匹配，从结果上把说“行” 的决策者（具有解决该变革 害怕失控往往说“不行” 问题的职权的人）和行动者 隔离开，阻碍了变革的开展提出变革性质的建议 要找到能够说“行” 的领导，这个人应该 是唯一能说“
12、不行” 的人21现实中职权与决策实施的责任是“或多 或少”不是相等职权和责任不能重合 职权和责任的范围不易确定边界且不断变化PA PAPA责任 职权职权 责任职权 责任EIEIEI 按照现实把责任描述为四方形而职权描述 为圆，他们不会彼此相等 有时管理者可能有超越责任的职权 有时管理者可能有超越职权的责任 责任四方形不易确定清晰的边界 现实管理者的责任和职权会随时间变化 昨天决定的事有可能在今天调整，责任只是 一个约数 管理者的职权会随着人员（上司、员工、同 事及条件）的变化，边界会随着时间而移动22管理者需要通过主动争取和协调以有效实 施决策 当管理者负有责任却没有与之相一致的职权时， 需要
13、提出要求争取职权 当管理着有职权没有责任时，需要主动承担更多 的责任在无法准确了解管理者的职权与责任的情况下提供企业发 展有益因素： 使企业充满活力和富于变革精神23在职权和责任不确定的区域需要团队合作 变革率越大，职权和责任不一致的区域越大 通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注 意 没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间的变化，官僚化就会蔓延24不同生命周期阶段的企业协调责任和职权的方式不同企业 类型责任和职权 来源责任和职权 清晰的情况不确定性责任区域的解决倾 向（以双打羽毛球为例）效益和效率的倾向性年轻 企业40%上司给 60%靠争取职权清晰 责任模糊合作双方对不确定区域的球 共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺 牲一部分效率任命第三个人站在中间.结老化 企业 60%上司给 40%靠争取 责
