竞争对手分析

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1、战略分析环境一般宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影 响或制约。环境分为外部环境和内部环境。战略一 外部环境 环境 一内部环境、企业外部环境分析般可将企业外部环境分为根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度, 三大类:这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。（一）一般宏观环境分析（PES分析）宏观环境要素阐释政治和法律环境一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。1. 政治和法律因素分析包括以下方面： （1）政局稳定状况；（2）政府行为 影响

2、（持股比例、外汇政策等）；（3）路线方针政策；（4）各政治利益集 团；（5）法律法规（消费者保护、劳动法等） ；（6）国际政治法律因素。2. 相关的政治风险可分三类：（1）所有权风险；（2）经营风险；（3）转移 风险。3. 法律法规存在四大目的：（1）保护企业；（2）保护消费者；（3）保护员 工；（ 4）保护公众权益。4. 法律环境分析四因素：（1）法律规范；（2）国家司法执法机关；（3）企 业法律意识；（4）国际法律环境和目标国的国内法律环境。5. 政治法律因素特点：（1）不可测性；（2）直接性；（3）不可逆转性。经济环境经济因素分析包含以下方面：（1）社会经济结构（其中最重要的是产业结 构

3、）；（2）经济发展水平（国家经济发展的规模、速度和水平）；（3）经济体制（国家经济组织的形式）；（4）经济政策；（5）当前经济状况；（6） 其他一般经济条件和趋势。社会和文化环境社会文化因素分析包含以下方面：（1）人口状况；（2）社会流动性；（3）消费心理；（4）生活方式变化；（5）文化传统；（6）价值观。技术环境1. 技术因素分析包含以下方面：（1）技术水平；（2）技术力量；（3）新技 术的发展。2. 技术环境对战略产生的影响：（1）技术进步使企业能对市场和客户更有效分析；（2）新技术使企业扩大经营范围或开辟新市场； （3）技术进步可 创造竞争优势；（4）技术进步使现有产品淘汰或缩短产品生命

4、周期；（5）新技术使企业关注环保、社会责任和可持续增长。（二）行业环境分析（是中观环境分析， 对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住 两个模型）1. 第一个模型：行业生命周期模型行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的 指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。时间所处生命周期阶段

5、特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类 型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的 产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行 业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因咼增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达 到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入 行业。成熟期增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度 较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业， 一小部分企业主导行业，需监控

6、潜在兼并机会、探索新市场、研发新 技术、开发具有不冋特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率 严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降， 该行业可能不复存在或被并入另一行业。比如小灵通、传呼服务业。2. 第二个模型：波特的五力模型迈克尔？波特提出最具影响力的战略分析模型一一五力模型，用以确定企业在行业中的 竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。五力模型的具体内容见下图。潜在的进入者T新进入者的锻胁供应枫欧价能力供应两1*、 购买商谊价能力行为内的竟爭对手购买商目前竟争者的实力些代严品（或服等）的威胁替代产品F表列举了五力模型中五种

7、力量的比较五力内容阐释新进入者 的威胁新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企 业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。新进入者威胁力度和数量很大程度取决各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高 度的因素有：（1 ）规模经济（航空公司）；（2）客户忠诚度（保险公司）；（3） 资本金投入（金融公司）；（4）转换成本；（5）对销售渠道的使用权；（6）政府 政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。供应商议价能力导致供应商在行业中议价能力较高，从而降低公司在行业中盈利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2 ）该产品或服务独一无二，且转换成本很咼；（3

8、）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商产品对客户生产业务很重要；（5）企业米购量占供应商产量的比率很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。购买商 议价能 力导致购买商议价能力较咼的因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例（如国美、苏宁、沃尔玛、家乐福）；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较咼；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的米购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服替代产 品威胁替代

9、产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品 或服务功能相似，可满足消费者冋样需求。（如方便面与挂面、白酒与啤酒之间）同业竞 争者竞 争强度竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多， 竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额， 现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺之差异性或具标准化，购头商轻易转换供应商，供 应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定冋行业另一企业如何经营，可

10、能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括 三个方面的分析）市场. 分析产品市场（物） 资本市场（财）-劳动力市场（人）1.市场分析（产品市场）（1）竞争对手分析市场是指具有相似需求的一群消费者。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争 者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格

11、、产品范围、制造质量、服务水平等。战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象）（2）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略问题来进行分析：消费细分、消费动机、消费者未满足的需求。分析角度具体内容消费细分（1） 市场细分：把

12、具有盈利和明确特征的市场进行细分 （常用于消费者商品和 服务市场）。可基于以下基础细分：人口细分；地理细分；应用细分；价值细 分；心理细分；品牌忠诚度；生活形态细分；购买特性。（2）工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置细分。消费动机消费动机是关心消费者的选择和他们喜欢的品牌，他们最看重的产品或服务， 消费者的目标及消费者动机的变化。 （如手机的通信、娱乐、耍酷等动机）消费者未 满足的需 求消费者未满足需求应关注为什么有些消费者不满，为什么有些消费者在改变品 牌或供应商。为满足需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会，也表 明企业面临竞争对手冋样有抢占市场份额机会的威胁

13、。当然，消费者不是任何时候都能意识到自己的未满足需求。2 融资来源分析（资本市场分析或融资分析）融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键 因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。3 劳动力市场状况能否方便快捷雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功关键因素，这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决三个因素：（1）企业信誉；（2）就业形势；（3）专业人员的可获得性。以上是关于“人财物”的市场的分析，容易理解记忆。二、内部资源、能力、核心竞争力的分析（一）企业资源企业资源

14、是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。企业资源类别解释有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源 和财务资源。资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精 确度量的资源。无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。如软件、配方、 文化等。组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。 将企业的有形资源或无形资源整合在一起，以实现投入向产出的转换。（二）企业能力企业能力是指企业配置资

15、源，发挥其生产和竞争作用的能力。主要包括研发能力、 生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力。（三）企业核心竞争力核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力，简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”（指别人模仿你很困难）、“买不来”（指这些资源很难从市场上获得）、“拆不开”（指企业的资源、管理和能力有互补性， 分开就不值钱， 合起来才有效）。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能 力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。企业具备多种资源， 但是，并不是所有的资源都能形成核心竞争力。相反，有的还可能会削弱企业的竞争能力（如员工跳槽、商业秘密泄露等）。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威