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1、要点内容第一章：现代培训及开发导论1、培训及开发，在本书中是指针对组织主要是企业中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位标准、职 业开展的一系列学习、提升、开展活动的总称。2、及传统人力资源管理HRM的内容“老3P 即岗位分析、绩效 考评、薪酬支付湘比，现代人力资源管理的内容“新3P 即人力资 源规划、人员的胜任能力、员工参及更加强调战略目标下的规划与“以人为本。3、1911年，泰勒在?科学管理原理?一书中，就十分精辟的把管理的根本原理归纳为五个方面，即作业标准化科学制定劳动金额及操作标准、培训及甄选按标准化作业培训工人并选拔合格者、奖惩及 晋级淘汰以倍进的工资鼓励来刺
2、激那些超额者并使之升级，淘汰那 些完不成定额又不愿意合作的操作人员、管理人员以操作人员的合 作及均分责任不要把完不成任务的责任全部推给操作人员、管理的 政策性管理对象是人而不是物，要考虑人的特点。4、心理学家梅奥于19271933年对以前在美国西方电气公司霍桑 机工厂进展的照明环境试验进展了研究,证明了人及人之间的互相影 响、价值观、士气态度比客观条件照明度对组织的生产绩效具有更 直接的作用，从而创立了 “人际关系学说。5、美国麻省理工学院的麦格雷戈教授在1950年提出的X理论、Y 理论，使人力资源这种具有巨大潜力的、不同于一般实物资源的实质 从原来X理论、Y理论的阴影下解脱出来。接着，舒尔茨
3、在20世纪60 年代发表并深化了“人力资本系统理论；麦克里兰在 70 年代 提出了“胜任力理论及模型，进一步让实际工作者认识了“人力资 源管理的现实意义，同时把培训这一人力资源管理的内容推进到现 代领域“开发成为现代人力资源管理的核心内容。6、现代培训及开发与传统的区别?其一，现代培训更关注企业的战略目标与长远开展，以企业战略规划、 人力资源规划为依据制定的培训及开发方案把培训目标及公司的长 远目标、战略、愿景严密的联系在一起，加以系统思考。其二，现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训。虽然每个人都 有特定的岗位，但是解决复杂问题更需要合作及团队精神，组织目标 的达成更需要每个员工的合作及协
4、调。其三，现代培训更组合中激发员工的的学习动机，强调员工有自我开 展的主观能动性及获取新知识、新技能的极大积极性。其四，现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要 使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且 要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，乃至一 种享受，一种公司对员工奉献的回报及鼓励措施。其五，现代培训已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任 能力。对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性。7、学习型组织的五个要素健立共同愿(building shared vision)、 团 队学习(team learning)、改变心智模型(im
5、prove mental models) 、 自 我 超 越 (personal mastery) 、 系 统 思 考 (system thinking)&现代培训对培训师的要求:1讲解或口头表达能力2沟通及交流能力3、问题的发现及解决能力4、创新能力5、计算机及多媒体应用能力与信息处理能力9、对现代培训师的终极要求“四全 1全天候2全身心3全武艺4 全方位10、培训组织的多样性表达在哪?1企业大学进一步开展2产学合作3培训职能局部外包11、现代培训的开展趋势在哪些方面？；1 培训组织的多样性2 以胜任力为导向的培训3 从战略高度进展领导力的开发4 以学习型组织为导向的持续学习与 JIT 培训
6、5 培训的技术只是手段更加先进6 培训内容注重国际化及外乡化的结合第二章：战略性培训及开发1、战略性人力资源管理的概念：操作性的定义是：“运用战略的观念 去管理组织的人力资源。其主要含义是：人力资源管理必须及组织 战略严密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期 目标与决策制定；考虑组织内部所有的员工。2、战略性人力资源管理的特点：及公司战略整合在一起之外，它还应具有以下特点：1明确意识到外部环境的影响2明确意识到外部劳 动力市场的竞争与动态变化 3 注重长期开展 4 考虑多种可选方案 5整合其他资源与部门；3、影响培训及开发的组织因素有哪些？1组织战略2组织构造3技术因素4对培训
7、及开发的态度4、及公司战略相匹配的培训战略有哪几种类型:1差异化战略下的培训战略2本钱领先战略下的人力资源管理战略3集中化战略下的 人力资源管理战略5、采用差异化战略的企业中，要求更多的关注员工的技能提高与掌 握关键技术的员工的稳定性，所以培训的重点在于：1,加强培训。2, 为员工创新提供支持3,给员工更大的自主权； 6、实施战略性员工培训有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反响与评价阶段。7、实施战略性培训及开发的要点：在实施战略性培训及开发时，应 注意一下几点：1,及组织只能略的联结及整合2,具有前瞻性与主 动性3,战略性培训及开发是一个系通过程4,整合组织中的各种资 源5,战略
8、性培训及开发是持续不断的学习过程8培训及开发专业人员的胜任力特征美国学者戴维乌尔里克提出将人力资源管理的角色定义为建立与维护根底设施、担当员工代言人、 管理变革与战略性人力资源管理。第三章：培训中的根本学习原理1、学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化2、学习成果:1、言语信息2、智力技能3、运动技能4、态度5、认知策略3、主要的学习理论： 1行为主义学习理论2 认知主体学习理论3 建构主义学习理论4社会学习理论及自我效能理论5 期望理论6 成人学习理论7 动机及归因理论4、认知主体心理学派式主要观点:1、在研究可观察行为的同时， 也研究思维过程；2、行为是由认知思维过程决定
9、的；3我们学习认 知构造及到达目标的方式；4问题的解决涉及一个人的洞察力与理解 力；5、建构主义学习理论认为知识不是通过教师讲授者传授的，而是学 习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要 的学习资料，通过意义建构的方式而获得的。6、 7、建构主义关于学习的方法：在教师指导下的、以学习者为中心的学习。8教师要成为学习者建构意义的帮助者:1激发学习者的学习兴趣、帮助学习者形成学习动机。2通过创设符合教学内容要求的情境与提示新旧知识之间联系的线 索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。3为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习，并 对协作学习过程进展引导使之朝有利于意
10、义建构的方向开展。9、社会学习理论认为人们通过观察他们认为值得依赖的且知识渊博 的人示范的行为而进展学习。学习新的技能或行为需要通过:1 直接获得使用某种行为或技能的成果 2 观察别人的行为及行为成果 的过程个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。评 估的结果如何，将直接一个人的行为动机。针对培训而言，它是一个 人对自己能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。11、一个人的自我效能可通过以下几种方法来提高：口头说服；逻 辑证明；对他人进展观察；对过去绩效回忆12、期望理论认为一个的行为基于三个因素：行为预期；实现手段; 效价13、戈特的16条成人学习原理:成人是通过干来学的运用实例
11、 成人是通过及原有知识的联系、比拟来学习的。在非正式的环境 气氛中进展培训增加多样性消除恐惧心理做一个推动学习的 促进者明确学习目标反复实践、熟能生巧引导启发式的学习(11) 给予信息反响(12)循序渐进、穿插训练(13)培训活动应紧扣学习目标(14)良 好的初始印象能吸引学员的注意力(15)要有激情(16)重复学习，加深记忆14、在企业培训中，学员的学习主要分为三类：知识学习；技能学 习、态度学习15、常用的培训原那么：激发学习兴趣与动机，发动学员参及；注意个体差异，因材施教；强化原那么；实践原那么16、体验式学习，又称“发现式学习、“经历学习、“行动学习或“互动学习，先由学员自愿参及一连串
12、活动，然后分析他们 所经历的体验。17、体验式培训的主要形式：户外拓展训练；行动学习；沙盘模拟; 教练18、行动学习是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成同支持 帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极 的生活与工作态度，提高解决实际问题能力的学习理念与学习方式。19、学习高原现象是指在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新 的知识及技能表现出明显进步，但随之而来的一段时间常常是学员的 表现停滞不前，学习的绩效不提升，对学员的学习积极性带来一定的 影响。20、克制学习高原现象需要双方的共同努力：一方是培训方，包括 培训组织、设计者与培训师；另一方是学员自身21、在学员参及、
13、互动学习方式中要经历：接触期、反响期、交战 期、归纳期、行动期五个阶段。第四章培训需求分析1、培训需求分析是一个复杂的系统，它涉及人员、工作、组织及组织所处的环境2、组织层画的培训需求分析：主要包括以下几方面内容1、组织目 标 2、组织资源 对组织资金、时间、人力等3、组织特征系统 构造特征、文化特征、信息传播特征4、组织所处的环境：新市场、 新业务、新产品及新法规3、培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一 项工作需要哪些技能，了解员工完成该项工作必须具备的条件，找出 差距，确定培训需求，弥补缺乏。培训需求的工作目的在于了解及绩 效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作
14、所应具备的知识 与技能。4、培训需求的工作分析主要从以下几方面展开：1工作的复杂程度；2工作的饱与程度；3工作内容与形式的变化5、人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确 定那些人需要培训以及需要何种培训。培训对象一般分为三种:担任 某一职务的组织成员、以后将担任某一职务的组织成员、以后将担任 某一特定职务的肺组织成员如公司的见习人员等。6、员工培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄 工作能力与个性等进展分析。1员工的知识；2员工的专业；3员工 年龄构造；4员工个丿性；5员工能力分析7、传统的培训需求分析方法主要有访谈法、问卷调查法、观察法、 关键事件法、绩效分析
15、法与经历预计法等。&访谈法是通过及被访谈人进展面对面的交谈来获取培训需求信 息。|问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题,要求调查对象 就问题进展打分或是非选择。观察法是通过到工作现场，观察员工工 作表现，发现问题，获取信息数据。关键事件法及我们通常所说的整 理记录法相似，用以考察生产过程与企业活动情况一发现潜在的培训 需求。关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事 件。9、基于胜任力的培训需求分析有其独特的特点，主要表现为：1 培训需求更准确。2有助于培训有效性的评估。3可是有能力 的人得到正式认可。10、新兴的培训需求分析方法：一基于胜任力的培训需求分析 法；二任务与技能分析；三缺口分析11、企业中的培训目标可以分为三大类:1提高员工在企业中的角色 意识；2 获得知识，提高技能；3 态度动机的转变12、培训活动方案中的考前须知:1、注意投入及效益产出的分析；2、寻求获得高级管理层对培训的支持；3、直线管理层对培训方案 制定的参及13、培训方案的类别：长期培训方案；年度培训方案；课程方案第一章：现代培训及开发导论要点内容1、培训及开发，在本书中是
