3 采购和供应链组织

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1、第三部分 采购和供应链组织一、 组织结构中采购的地位影响采购地位的因素有：惯例对于已经建立的组织，早期采购惯例强调了定义正确采购的政策和流程。研究表明，由于不能轻易察觉采购对于企业核心战略的重要性，很多组织中采购是一个经常被忽视的部门。产业类型和成熟产业或那些曾把采购作为第二层次的产业相比，持续创新和改进的需要使得一些企业将物料供应部门置于更高的层次，并且对于流程的透明度要求较高。物品和服务的全部价值将销售收入的1020用于采购物品和服务的企业与花费60的企业对采购的认识是不同的。其他因素企业创始人的导向，如市场营销导向、工程导向等。购入物料的类型，比起日常采购而言高科技产品的采购面临的快速变

2、化和不确定性对采购部门和其他主要部门的联系要求较高。影响企业整体绩效的能力是决定采购部门地位的另一个其他因素。二、 组织采购部门1、 采购中的专业化大型组织的采购部门经常自我建设以支持专业化采购行为，这些采购活动分为4个主要领域：（1） 获取资源和谈判；（2） 采购调研；（3） 运营支持和订单追踪；（4） 管理和支持。将每一个小组中的每一项工作都交给采购专业人员去完成是不现实的，也是无效率的。相反，大多数的部门建立了专业的内部小组。（1） 获取资源和谈判 该组与供应商进行磋商，并且进行物品和服务的购买。（2） 采购调研 采购调研涉及多种活动。这些活动包括进行长期物料预测、价值分析、计划制定、供

3、应商能力评价和供应商的成本结构分析等。（3） 运营支持和订单追踪 该组包括支持采购或物料管理部门日常运作的活动。订单下达者和跟踪者都属于这个小组。（4） 管理和支持 该组对很多作业负责。例如：制定采购人员遵循的政策和程序，确定所需员工的资质水平，制定部门计划，为采购人员组织培训和研讨会，为评估采购绩效而制定衡量系统。基本上，这个小组所关心的是保障采购部门顺利运转和完成它的职责。2、采购部门活动购买向外部供应商采购物料、零部件、产成品或服务 包括供应商评价、选择、签订合同等快递和存货控制联系供应商以确定没有按时交货的情况 对采购和在制存监控运输采购入库运输 托运商选择 运输成本分析管理对等贸易协

4、定管理对等贸易合同，包括以物易物的国际或国内贸易自制或外包分析分析企业是采用自制还是外购计划中的或现存的物品 常常包括对核心竞争力，总成本进行分析价值分析对与价值和成本相关的物品功能进行分析 团队研究在成本不变增加功能或者是不降低质量的同时降低成本采购研究分析和预测物料市场短期和长期变动 为重要商品制定详细的采购战略计划具体而言涉及：物品当前状态描述和使用，无核采购，当前价格、条件及年度之处，当前合约和失效日期，物品的战略重要性采购目标短期还是长期需求预测过去和当前的使用、未来需求、预测信息的来源等市场状况地理因素 政治的、技术的、替代品可得性、预期的供需 对现在威胁的评估成本及价格分析生产商

5、生产成本 成本和价格的历史 物料价格的预测 替代物料的价格供应商评价每个生产商的优劣 潜在供应商 与采购人员的关系 购买分析采购战略短期战略 长期战略 偶然的采购计划战略供应链管理管理供应库的优化途径 增加供应商质量保证、供应商合作关系及供应商开发等其他职责收货和储存、生产计划和控制、经济预测等分权和集中控制采购的特点与作业流程分析三、 采购权力的分布采购权力的分布是指一个企业如何构建自己的决策机制。1. 集中控制采购的优势协调采购数量当企业追求集中采购时，不仅仅向采购商集中购买零部件，而且集中实际供货过程。由于存在系统技术，企业可以在业务部门之间集中确定统一购买共同采购的无论品，为了促进这个

6、过程，下级部门采购人员可以保持向供应商直接下定单的权力，企业在汇总采购要求的同时可以通过合并采购数量达到物料和成本的降低。此外，企业还可以通过累加服务以取得更好的合同，几乎所有的企业都依靠运输服务来支持他们供应链的入库和出库部分，今天很多企业使用集中控制的运输合同，不仅仅是现了成本的降低，而且在所有的地点取得统一的绩效标准。减少重复的采购努力开发和协调采购策略的能力设一个集中控制的小组来负责在组织的最高层制定采购战略。见后继部分采购战略的制定过程协调和管理企业采购系统的能力如果每个部门都制定自己的采购方案和建立自己的编码方式，最终将是不协调的系统的混合，分散采购系统不能给管理层提供在更高水平上

7、监视采购部门的能力。集中协调可以支持系统设计并与各部门沟通很好。采购技术的发展采购部门日趋综合复杂，每个相关采购的人员不可能是各个环节的专家，发展专业采购能力和支持单独采购单位的能力是集中采购的另一优势，主要的专业领域有：采购谈判国际采购采购的法律事务供应商质量标准预算系统采购研究包括宏观经济分析计算机及信息技术等对变化进行管理，使得整个企业收益集中采购对于控制和协调环境更为容易其他对大量资金拥有更大的控制权利。单一的中心为供应商发展提供简单的方式，并通过制定统一标准来予以支持。2、分权采购的优势速度和响应性分权采购有组于建立良好的响应性，有助于支持低级组织层次的活动。理解独特的运营条件分权采

8、购人员对于本部门的运营有更好的理解和正确评价。产品开发支持大多数新产品开发出现在部门层次和具体业务单位层次，分权采购有组于对最初阶段的新产品开发的支持。3、一种混合的采购结果统计表明，严格集中采购的企业不到三分之一，严格分散采购的比例更小，大型组织趋于联合使用集权采购和分权采购，大型组织的地理分布分散，常拥有更多的运营单位和部门，因此一些采购权力必须分散，同时有要保证对一些采购流程集中控制。小型企业所用的采购形式介于集权和分权之间。四、为进行供应链而进行组织全面供应链管理的组成部分 入库 制造 出库 物料管理功能 实体配送功能 获取资源 入库运输 在制存货 产成品存货 出库运输 接货与库存 库

9、存 生产计划安排 产成品运输 物料管理 存货控制 企业内部移动 质量控制近年来，一些物料管理的概念进化为供应链管理的概念。整合供应链是指在供应链中跨越多重供应商，直至最终消费者的物料功能整合。至97年整合供应链概念在很大程度上未能实现。Ernest L Nichols曾经描述一个有关整合供应链的优秀案例，具体：为了使得供应链有效运转，一个计算机零售商，一个计算机制造商，一个零部件制造商，一个半导体制造商进行合作，共同建立一个整合的信息系统，该系统可以使得处于这个信息链上的任何一家企业对于未来产品的需求和预测、生产需求以及链上任何一个阶段向前向后的存货水平信息具有完全的可得型和可见型。通过建立供

10、应链各个成员的信任，每一方都可以更合理的计划自身的恒产和配送需求，最终结果带来了更低水平的供应链存货、更短的周期、改进的计划和更低的成本。虽然对此的理论探讨很多，但是很少有组织达到如此水平的整合和成功。难以建立实现多方共享信息所需的信任水平，是未来的挑战之一。供应链管理的组织方式很多，其中一种可行的： 总裁 供应链管理副总 物料获取主任 生产计划安排主任 物流主任 运营主任 客服主任物料质量经理 收货存储经理 物料控制经理 物料处理经理五、作为组织结构一部分的团队方式一个企业用跨部门团队对于供应链的某个部分进管理，一般来说这个团队的内部会存在一些兼职人员，团队的职责是附加在正常工作职责以外，常

11、引发跨部门团队和团队成员所属部门的冲突，需要进行工作时间方面的沟通。这种新型的结构在采购方面的应用：用来评估和选择主要物品的供应商，跨部门团队利用多种绩效标准来评估潜在供应商，如评估供应商质量方面的稳定性、财政方面的稳定型、产品加工技术、配送和管理实力等，与每个部门专家单独发挥作用相比，这种跨团队在组织采购方面的决策水平较高。新产品开发领域，代表对传统产品过程的巨大改变，由于跨部门团队的使用使得成员同时工作，减少了产品从概念阶段到投放的时间，见后继部分跨部门采购。 案例分析 集权和分权采购网络的混合形式 BlackdeckBlackdeck是一家美国跨国企业，90年代后期，企业经历全球性重组，

12、一些行政管理人员主张，重视采购有助于企业的发展。企业建立了一个至今存在的混合式权力结构，并没有建立完全集权或分权的采购结构，这种结构在保持对需求的相应性的同时在一些采购决策中获取了采购集权的优势。该企业的采购哲学强调四个基础：1、通过集中控制方式降低供应库规模，同时尽力为每种商品确定一个主要的供应商。2、识别需要集权管理的重要物品。这些重要物品满足的标准是：这些物品在战略商很重要一些千秋供应商生产这些物品，但是这中物品对于产品质量很重要或责是技术上非常复杂，或者是高价值物品。采购评估小组需要对于满足以上标准的供应商进行分析研究。3、长期协议的应用。长期协议使得供应商在合同期间对于生产设备等的改进有动力。4、组织结构。根据企业自身特点，整合集中采购和分散采购的最佳特征，通过与世界级供应商合作获得采购优势，同时又支持当地工厂的要求。下图给出了企业组织性采购结构的一个部分。