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1、ZJGPPD-Doc. No.-P06-116-Feb-06对建筑工务处项目运行模式的探讨Discussing Of The Method of Project Performance For ZJGPPD随着政府投资项目采用委托代建制模式实施在全国的兴起，2005年初我市成立了张家港市建筑工务处，作为政府代建中心。它的诞生，标志着本市今后所有政府公共项目的建设进入了专业化管理的范畴，必将大大提高建设效率，节约建设资金。由于代建制模式在项目运行过程中面临很多新问题，均无成熟经验可借鉴，故我们工务处全体领导及科员，在目前的工作中，也是不断探索、积累、改进和完善运行机制及工作模式。本人有幸作为工务
2、处一员，仅仅拙谈一下自己对建筑工务处项目运作模式的一些理解和想法，以供领导批评指正。一、 角色定位(ACTING OF ROLE)建筑工务处受政府直接委托，参与并对项目全过程的建设进行项目管理，直到项目竣工交钥匙给使用方。其全权负责项目实施，就项目本体与施工单位、监理单位、设计单位以及其他相关各方产生合同关系。基于这点，毫无疑问工务处担当建设方（业主）的角色。但是，从代建制本身的模式及要求来看，工务处同时还担当着更为关键的一个角色：工程总承包或专业项目管理公司。我们都知道，代建制目前有2种运行模式，一种是政府项目通过公开招标，委托给专业化的项目管理公司进行组织和承建；另一种是成立政府代建中心（
3、建筑工务处），直接授权委托其组织管理和实施项目。无论那种模式，都要求代建方承担专业化的建设管理咨询公司或者总承包公司的职责，履行相关工作。因此，作为建筑工务处，其角色定位不是单一的，而是具备双重性。在合同法律关系层面上，其作为业主；而在工作职责及实施过程这个层面上，更多应履行总承包公司或者管理公司的工作。二、 组织机构(ORGANIZATION)目前，工务处组织机构的设立是标准的直线职能部门制，对工程项目的实施管理，采用成熟的矩阵制管理模式：即以项目为单位，成立以项目主任为首的项目部，各职能科室对项目提供横向专业化管理，协助项目主任的全面管理工作。在具体工作中，各职能部门与项目部（项目主任）必
4、须是分工协作、共同参与项目的管理实施。三、 项目代建流程(PROJECT CONSTRUCTION PROCEDURE)一个标准的建设项目，从工务处前期受委托办理项目接受开始，要经历前期项目立项、方案规划及审批、政府许可及相关手续、初步设计及施工图设计、现场准备、施工招投标、材料设备采购、建安工程施工、政府竣工验收等一系列过程阶段。项目往往比较复杂和庞大，因此在整个项目执行过程中，工务处各职能部门/科室和具体人员是共同参与、专业分工，互相配合，最终以项目主任为主线，全面实施具体的项目工作。1） 前期阶段（PRIMARY PHASE）一般情况下，受委托代建的项目在前期规划设计起步阶段，主要由工务
5、处领导层（主任/总工）参与，并与项目使用方及政府主管单位进行项目交接，明确项目的一些具体目标，包括建设总工期要求、总投资规模，项目性质用途等。此时，一系列的相关工作便自然展开了。而这一阶段，往往项目主任还没确定，或者说项目部还没成立，很多具体工作、部署及前期政府手续等由主任/总工负责落实。具体要求为：在规划方案评审通过之前，应由总工负责编制一个宏观的总里程碑进度计划，该计划应明确项目各阶段的总体时间轮廓以及反映政府（使用方）的一些主要里程碑节点要求。该前期一级概要计划经过领导层批准后，应由分别实施部门（前期科、工程科、材料科等）根据此计划要求，形成进一步的二级工作计划，既前期科负责编制详细的前
6、期工作时间表，所有前期工作的明细参见工务处文件汇编。工程科协助配合总工，编制细化的勘查、设计、招投标等二级时间计划，以作为工作指导。同时，工务处内部会议开始根据项目情况初步选定项目主任。2） 勘查、设计阶段(SOIL EXPLORATION & DESIGN PHASE)此阶段的工作主要由项目总工具体负责，工程科/项目主任，合同预算科等协助总工，共同参与实施对勘查单位、设计单位的资格预审、设计招投标工作等。并最终确定勘查单位、初步设计以及施工图设计单位、合同签订后要求提交详细的三级进度计划，详细列出具体的各专业出图计划，以及能满足施工招投标的施工图等节点时间等。由设计单位提交的设计计划由总工负
7、责汇总更新到总进度计划内。随着此阶段工作的深入，项目工作具体事务及中心开始转移到项目主任，在施工图基本出来后，总工（在负责汇总前期科的工作计划以及实际进展情况等所有相关资料后）将所有项目的相关信息资料移交给项目主任。3） 施工招投标及现场准备阶段(BIDDING & SITE PREPARION PHASE)项目主任在初步设计方案评审后，开始研究项目的下一步工作计划：部属落实项目概算，此工作应由合同预算科具体实施；根据项目规模情况，研究标段划分情况，专业工程单独分包情况，此工作可由工程科/总工协助配合现场准备情况，包括三通一平、临时设施布置规划设想等，此工作由前期科/工程科负责配合实施；选择确
8、定监理单位数量、监理工作范围，以及相应的招投标准备等工作；此部分工作由工程科/预算科/总工等协助配合；负责编制项目施工阶段控制性一级网络计划，必须包括所有工作大纲内容，并报总工/主任共同评审，以作为下一步施工招标的合同要求；联合工程科/总工选择参与投标的施工单位，并进行资格预审；施工图出来后，委托合同预算科编制招标文件，进行施工招投标，并联合材料科/预算科/工程科/总工及主任进行评标，最终确定中标单位；联合材料科，共同确定项目施工图说反映的主要对造价影响大的材料、设备的清单，并根据总计划大纲要求，落实编制材料、设备采购计划明细。参与建安工程主承包商的合同签订，明确项目的具体要求以及承包商的措施
9、和承诺，以及必要的工程专用条款措施，以保证项目按照合同要求顺利执行。此阶段工作，对项目主任来说，工作量大，且专业多。很多具体工作不可能由个人完成，因此项目主任必须以主要负责领导的身份，全面制定工作计划，负责落实协调各相关科室专业化工作，保证在准备阶段的各类工作顺利进行。4） 施工管理阶段(CONSTRUCTION MANAGEMENT PAHSE)根据项目规模大小，由项目主任负责提出要求，经领导批准，成立项目管理部，开始参与复杂的施工管理过程。施工阶段的管理内容繁多，工务处既作为业主，又担当项目管理总承包角色，必须制定一套标准的管理制度流程，明确管理重点和分清内容主次，并充分发挥协调作用，将各
10、类管理性、技术性、操作性的问题逐步分解，分派到工程参与各方进行落实消化，保证施工过程的高效。以下仅仅为本人的片面的想法：（1） 制度体系(rules definition)A 会议制度(meeting system)项目主任在开工前，负责联系与工程建设有关系的各方，包括设计单位、监理单位、主要施工单位、专业分包单位、主要材料、设备供应商、市政配套单位、政府管理单位等，召开一次开工前的交底会议(kick-off meeting)。该会议内容包括：工程各方的介绍及联系；项目具体目标介绍（工期、质量、投资规模等）；确定工程协调会议制度（例会），明确具体参与单位以及时间安排；确定各自单位的工作范围划分
11、及需要相互配合的界面以及相应义务；明确合同中的一些制约和奖罚措施；安排相关的专项交底会议时间（如设计交底等）。B.检查制度(examination system)提出工程过程进展检查制度，要求主要施工单位、工务处必须周期性进行工程检查（政府验收检查除外），施工单位的总公司/分公司或办事处必须定期对项目部进行内部检查（质量、安全、进度等）；工务处也制定由工程科科长带领的定期检查项目的制度。C.报告制度(report system)要求监督单位必须做施工日报(construction daily report)，负责提交工务处项目主任。该施工日报（不同于施工单位的施工日记）主要记录当日发生的工作部
12、位、工作内容、现场当日发生的管理性事务，以及处理意见或者解决方案，统计施工单位的场内机械/劳动力人数等等。同样，项目主任也要记录自己的施工日报，并通过电子文档或者打印提交工务处领导审阅，以保证工务处领导层对项目进展情况及时了解掌握。D.文件制度(file system)在施工过程中，会发生很多文件往来。各类文件性质也不同，因此，必须规定一套文件编号、提交、备案制度。文件的编号可以根据文件是“往”还是“来”按照单位缩略拼音开头，根据文件属于通知累、技术累、报价类等加以代码区别，后面加文件序号。一般，工务处的现场文件仅仅与设计单位、监理单位等部门发生往来，工务处不宜直接与施工单位（越过监理部门）进
13、行文件往来。而监理单位负责报送工务处项目部一些需要工务处决定或者解决的施工单位提交的文件备案，或者直接以监理单位的名义与工务处进行文件往来。（2） 计划管理(planning)项目主任在收集并审阅各主要施工单位投标阶段提交的各自范围的总进度计划后，应进行汇总并整理项目的总进度计划。对于进度计划编制的深度，如果采用计算机专业软件，则会效率很高，而且便于报表输出，更加有利进度控制最终。因此，如果具备条件，项目主任最好利用计算机系统进行进度计划管理。A. 工作结构分解(work breakdown structure)一份好的总进度计划，将非常有利于今后项目的计划管理以及调整，而且事前控制信息将一目
14、了然，很多纷繁的工作将会自然有序开展。所谓WBS编码，就是将项目的所有工作内容进行层次分级。一般房屋建筑工程的编码可以按照项目阶段进行，第一层：里程碑节点计划要求，第二层；项目阶段，如前期规划、政府许可、方案设计、初步设计&施工图设计、招投标及现场准备、施工准备、建安工程施工、验收等。第三层，再每层对应的范围内，进行细化。而对于建安工程，可以按照标段划分，第一标段，第二标段，每标段下面，再按照分部工程划分，基础、主体RC结构、钢结构、装饰、总体等，再下分到分项工程或者工序。这是国际上比较通用的一种编码体系，项目主任规划好WBS编码后，有些工作计划，可以直接来自工务处其他部门，直接输入计算机，而
15、施工阶段总计划，则要求各施工单位按照相应的编码，编制到最分项工程的细度，然后提交给工务处，经过监理专业审核，既定后作为合同基准总进度计划。B 基准工作计划(baseline schedule)项目主任收集经监理审核批准的施工单位提交的进度计划以后，输入计算机，形成总体网络进度计划。此计划应包括已经确定施工单位的所有工作内容（如还有未招投标的专业承包商，应在上层比较粗的WBS编码层上由项目主任根据工程要求及相关经验，暂定一个总时间，输入计算机。一旦此进度计划形成（工程惯例在项目开工后15天内提交），项目主任应召开一次全体计划专题会议，发放相关单位每人一份基准进度计划，今后的工作均按照此计划实施。
16、C.材料、设备采购计划细化(materials & equipment schedule)根据基准进度计划，项目主任联合材料设备科，按照施工图要求，编制需要有工务处甲供的材料、设备计划，此计划可以由总基准计划引出的约束条件来倒排，材料计划比较包括材料准备、初步询价、邀请招投标、评标并签订合同、加工制作、材料运输到现场等内容。材料设备计划也一柄输入计算机总计划下相应的WBS编码下。同样，一些主要材料如果是由施工单位自行采购的，则施工单位的计划内必须也要包括这部分内容。D.月/旬/周进度计划(monthly/weekly detail schedule)在总计划确定之后，应要求施工单位在具体实施工作前，滚动提交旬/周详细4级网络计划，该计划是在总计划的框架下，细化每天的工作，要求所有的施工步骤都能反映出来，方便管理单位的检查监督。此计划项目主任根据需要，也可以添加到计算机中。E.计划实施追踪(schedule
