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1、漫话咨询询顾问“职业生生涯”要想想说清楚楚咨询顾顾问是什什么，得得先搞明明白咨询询顾问不不是什么么。 都都是“身份不不明”惹的祸祸表表1-22是根据据19998年的新新华信管管理咨询询公司的的培训教教材整理理出来的的，可以以想象，这这是他们们碰了多多少次壁壁之后总总结出来来的。当当初，这这些咨询询顾问混混迹于各各路游侠侠当中，同同样是举举着咨询询的牌子子，同样样是拎着着皮包走走天下，因因为市场场的混沌沌，因为为身份的的“朦胧”，丧失失了多少少公平竞竞争的机机会。我我们从这这些实例例里几乎乎可以想想象出，当当时咨询询顾问们们面对这这些问题题时的尴尴尬与无无奈。咨咨询策划90年代，人人们常把把咨询
2、和和策划混混为一谈谈。后人人把当时时的中国国咨询业业概括为为“点、骗骗、劣、炒、吹吹、乱”，但在在当时，为为了能拿拿到客户户，有些些心里明明白的咨咨询公司司也乐于于让人们们这么误误会。其其实，这这是两个个完全不不同的概概念。严严格地说说，策划划甚至不不应该算算是一个个行业。一一种说法法是：所所有的岗岗位和职职业，如如果称其其为行业业，都应应该能够够在大学学找得到到对应的的位置。广告业业在大学学能找得得到广告告系，咨咨询业也也有时下下热门的的商学院院相对应应。问题题就出在在策划。在国外外，是没没有策划划这个行行业的，在在国内的的任何一一所大学学里，也也没有找找到策划划专业。能否在在大学找找到不断
3、断培养这这个行业业的专业业人才，是是衡量一一个产业业发展成成熟的标标志。说这这话的人人是新华华信管理理顾问公公司董事事长赵民民。新华华信于19992年创办办，在看看似澎湃湃、实则则混沌的的年代里里，他也也难免经经历过让让人把他他与策划划大师、点子大大王画等等号的尴尴尬。伴伴随着一一个个名名噪一时时的点子子大王的的轰然倒倒下，人人们开始始重新审审视咨询询和策划划。可惜惜的是，大大家只是是简单地地提出咨咨询的概概念并大大加描述述，而少少见有人人仔细地地分析过过它和策策划本质质上的不不同。咨询询和策划划差别太太大了！先先从品牌牌角度看看。策划划大师多多依靠个个人威名名做生意意，策划划公司的的品牌传传
4、播点就就是一个个人。比比如十个个人中有有九个都都知道将将策划演演绎到登登峰造极极地步的的那个点点子大王王何阳，但但也可能能十个人人中有九九个都不不知道何何阳的公公司叫什什么名字字，所以以，何阳阳倒了，公公司一定定也呜呼呼了。而而咨询不不同，它它将所有有的传播播接触点点都集中中到公司司这个品品牌上，客客户认的的是公司司，而不不是其中中某一个个人。比比如闻名名遐迩的的咨询业业大佬麦麦肯锡公公司，我我们除了了从公司司名字上上可以猜猜出该公公司的创创始人叫叫做麦肯肯锡外，其其它关于于个人的的信息几几乎一无无所知。我们不不知道这这个公司司里谁的的本事最最大，我我们只知知道这个个公司的的团队是是最棒的的，
5、这个个公司的的品牌是是最有价价值的，这这个价值值也是最最长久的的，它不不会因为为人事的的变迁而而立即产产生连带带衰减的的效应。说白了了，咨询询和策划划在品牌牌效应上上，是集集体出名名和个人人出名的的区别。再再从从业业人员背背景来看看。咨询询以专业业性、科科学性为为依托，因此正规的咨询公司对从业人员的门坎设置普遍较高，多以商学院MBA为主，辅以各专业领域的高材生。他们在进入公司成为专业咨询顾问之前，一般都要经过公司内系统的培训。策划则以智慧、创意见长，策划人往往是在商海社会摸爬滚打过多年的创意高手，他们在社会大学学到的知识远甚于校园教育，他们常以出奇制胜、一鸣惊人的方法打动用户的心。所以，咨询是
6、“业”，而策划是“界”。一个靠一时的灵感，偶然的发明；一个是理论、经验的积淀，团体的智慧。因此，咨询更多的是帮助企业持久的强身健体，而策划更多的是帮助企业一时扬名获利。在中国目前的经济环境下，两者各有一块市场，也常有交集部分，互相打打擦边球什么的，都算正常。总比当初两路人马、两套路数却来争抢一个市场，其结果是险些把市场做跨、差点把自己的前途断送要好！咨询医生后来，人们把咨询顾问比作医生，虽然还是很不准确，但总算是肯定了咨询是个独特的、专业性很强的产业，总比划拉到策划堆儿里强呀，想想也就不申辩什么，默认了。哪里知道没多久，人们又觉得咨询公司收费实在是高得没谱，这得是多么有能耐的医生才能开出的价码
7、呀？还不得是个能起死回生的华佗再世？于是，一两个没能达到立竿见影、甚至“服药”（咨询实施）后短时期内出现“不良反应”的客户，点燃了另一场关于管理咨询无用论的大辩论。从神话论到无用论，从沸点到冰点，从一个极端到另一个极端咨询公司在一片嘘声中开始响应。他们发现，原来在中国这个市场，教育客户，让客户对咨询的角色、作用有一个清醒、到位的认识，不仅是当务之急，而且是重中之重。心急吃不了热豆腐呀！如同许多深谙医道的医生反而对医疗效果的有限性有清醒的认识，医学其实分为很多科，有些治疗是能够立竿见影的，如外科、牙科、眼科的治疗等；而有些治疗的结果并不能立即看出来，最典型的就是内科的治疗。咨询也存在类似的区分，
8、见表1-3。有些咨询公司能为客户提供立即就能够看到成果的服务，如、IBM以及电子数据系统集团（EDS）等IT咨询公司，而有些则并不能让你立即看到成果，如麦肯锡、波士顿和贝恩等公司所提供的战略咨询服务（和IT咨询业务相对的，圈里俗称为经典咨询业务），它们提供的服务是帮助企业实现长远发展的大计。对于后一类咨询公司来说，它们的年龄和声望是至关重要的，就像知名的内科医生一样。我们几乎见不到一个有所作为的年轻的内科医生，正如我们看不到一个历史很短而且相当成功的战略咨询公司一样。 不过现实中，医生开方、病人抓药，病人很听话，完全按照医生说的办，所以治不治得好，责任八成在医生身上；而管理咨询却不是：咨询顾问
9、绞尽脑汁开出了药方，客户也许根本就没去抓药！顾问医生白忙活还落埋怨，客户病人白花钱还不乐意！再后来，人们把咨询顾问比喻成了保健医生，总算又给咨询松了一绑，也给了客户一个台阶。是啊！很多客户并不是不舒服了才来看医生，他们只是想来做做保健，未雨绸缪，让自己寿命更长或者胃口更好，这是保健医生（咨询公司）也最乐意的事呀，看见自己的“所谓”病人有这么好的健康意识、主动精神，还怕给他开了药方他不“仅遵医嘱”、不坚决执行吗？定位决定生死还是先不管怎样让外人明白咨询是什么吧，现在更严重的问题似乎是咨询公司如何看待自己！套用一个时下流行的词汇定位。咨询公司对自己身份的定位，从根本上决定了它的生死。这决不是耸人听
10、闻，有事实为证：战略咨询翘楚麦肯锡公司，别看它现在对自己的定位认识得一清二白，这份清醒可是公司的创始人詹姆斯麦肯锡用生命换来的。想当年老麦才智过人，创办麦肯锡一炮而红，可惜“晚节不保”，最终耐不住实战的诱惑，他回到实业界担任曾是他客户的一家百货公司总裁，这家百货公司真是不争气呀！老麦有心盈利，可惜无力回天，辛苦工作了近三年之后，积劳成疾，抱憾而去，临死前留下了名言“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，这句话后来成了咨询业的“天条”。所以说，越俎代庖、反客为主的咨询公司必定失败。和当初纯属好心办坏事、自己也没占着便宜的麦肯锡比起来，争功诿过的咨询公司真是不死才怪、“死得其所”！咨询就好比是咨
11、询公司与客户在跳一曲双人舞：跳得好，曲终人散却余情未了，缠绵不绝；跳得不好，恨不得等不到结束就甩手而去，空留双方余恨绕梁。所以说，咨询的成功是双方的成功，失败是双方的失败。咨询业的最大忌讳就是争功诿过。案例的成功，是需要客户实施来验证的，哪里是自己矜夸出来的？离开客户的独立思考能力与执行能力，再好的解决方案也只是废纸一堆。失败的案例当然越少越好，但毕竟无法避免。通常情况下，中国咨询公司用是否成为“回头客”来衡量客户对咨询是否满意。即使觉得不太满意，一般的客户也会用中国人得体的方式表示，比如绝不再和你合作了。如果客户跑到媒体上自报家门，以揭自己的短为代价，说咨询公司的坏话，一定要弄个鱼死网破、两
12、败俱伤的话，那已经是极端不满了！“客户不说，我们不说”是咨询业的行规。所以，在大多数场合，关于咨询业绩的最好评论就是：没有评论。还有一种死在定位上的咨询公司，就更惨了！说它惨，是因为它死得轻如鸿毛，没准儿某一天就莫名其妙地蒸发了。这类公司最擅长的就是处理人际关系，所以，他们把核心竞争力定位在只做政治斗争的工具上。不可否认，在一定时期，这类多少有点见不得光的咨询业务确有一定的市场。企业往往利用咨询公司做挡箭牌，玩一招漂亮的“借刀杀人”，裁人、调整部门、业务重组等。但咨询公司也必须认识到，一个无法独自在企业内部推行改革的客户，其发展前景究竟如何，要打一个大大的问号。在企业发展的特殊阶段，利用外力推
13、动一时的改革无可非议，比如民营企业在一个阶段内普遍存在的“削藩”问题，但如果该企业的内部斗争严重到丧失了独立执行能力，那这种钱还是不赚为好！一位咨询界资深人士曾经感慨，有时为了生存，这种钱也得赚，只是，拿了钱就赶紧跑。可是，久在河边走，难保不湿鞋呀！跑得了一时，跑不了一世。而且，业界都知道你曾是某问题企业的咨询公司，次数多了，时间长了，你的名声也就臭了。这和自掘坟墓有什么区别？咨询=教师策划也好，医生也罢，都是旁人对咨询的认识。如果让管理咨询公司对自己的角色做一个定位，他们的回答是：教师，而且还是手把手、一对一的家庭教师，所以收费才高嘛。比喻成老师，那意思就是：师傅领进门，修行在个人！一个金牌
14、老师也不能说他教出来的学生个个都能考上清华北大，学生学得不好，或者天生的资质就差，怨不到老师的头上。咨询亦然。企业越来越强调咨询要落地，认为负责任的咨询公司应该帮助客户将他们的咨询方案在企业中实施，以从实践中检验咨询的效用，这话在理。从理论上讲，咨询公司出卖的经验和智力作为一种软性产品，独立存在时很难衡量其价值，只有与客户企业的实践结合在一起时才会熠熠闪光，或者，才能发现是一堆包装精美的垃圾。落地的要求对中国企业而言，则显得更为迫切。所以，几乎所有的咨询公司都把提供具有极强操作性的咨询方案、并协助客户实施作为金科玉律，耳提面命。有的外资咨询公司甚至喊出了“咨询就是实施，战略就是实施”的口号。然
15、而，今天的现实是，实施成本普遍过高，落地过程旷日持久，中国企业实施成功率低下。落地之痛，已经成了影响咨询公司收款的死结。对此，咨询公司也很是委屈。因为相对于国外企业，本土客户除了在实施过程中的主体意识不足这一低层次问题之外（意识不足是可以通过沟通来解决的），战略实施能力的缺失才是关键的硬伤。正如赵民所说:“中国企业的能力差距往往不在战略上，而是在战略的实施上。”这是对企业综合能力的考验，不仅要求企业的最高层要有战略实施能力和主体意识，还与企业的中层、低层，甚至供货商都有直接的关系。“大多数中国企业的操作和自我调整能力是很差的。”赵民也很无奈，“这让咨询公司也没办法。拿战略咨询来说，就算咨询企业
16、除了战略之外还提供了运营实施方面的建议，包括变革中的人员设置、结构调整、资金分配等等细化的文本，但毕竟还只是文本。总不能让老板靠边站，咨询公司自己赤膊上阵吧。”不过，中国并非没有管理咨询落地的成功案例。当年，三菱电梯的总经理曾经在（ERP）项目的启动会上讲，项目实施不好“就是我的责任”。通用电器中国区总经理也曾经对公司的顾问说：“今天我已经在公司里立下军令状，实施不好，我就回家！”但这种从心里觉得“实施能不能成功主要责任在我”的客户，在中国实在太少了。学生（客户）的能力和主体意识才是成绩好坏（咨询能否落地）的关键。这个道理，用在学生和老师身上，学生和家长都理解，可一旦移植到企业与咨询公司的关系上，就出了问题。龙虾小贩与IT咨询顾问 当你看到这个题目时，一定觉得我在故弄玄虚，把龙虾小贩与IT咨询顾问相提并论，不是过高抬举了龙虾小贩，过分贬低了我们IT咨询顾问吗？其实也不一定，只是我们搞IT的，有很多时间在网上，
