员工行为考核指标

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1、行为指标考评标准(1)制表日期：2016年11月9日要素指标评分基准权重考评方式108530ABCD能力专业能力(知识、技能、理解、分析和判断能力)充分认识职务的意义与价值，专业技 能扎实，能正确理解工作内容，不需 要上级详细的指示和指导；根据有关 情况和外部条件分析问题，判断原因， 选用适当的方法、手段开展工作，迅 速、适当地处理工作中的问题及临时 追加任务。具备胜任本职工作 所需的基础知识、业 务知识、技能和理论 水平，能独立开展工 作，偶尔需要指导或 辅导具备基础的专业 知识，业务熟练程 度与经验一般，在 上级指导下可开 展工作，但需要跟 进和提醒对本职工作理解不 深，专业知识和业务 技

2、巧较欠缺，偶尔不 能完全理解工作内 容或指示，须督促才 能完成工作不太理解本职工作，盲 目做事，专业知识非常 欠缺，在上级详细的指 示和指导下工作仍达 不到标准350.50.5自评10%小组40%上级50%沟通 与协调善于利用口头或书面形式主动沟通， 为顺利完成任务，正确表达自己的看 法、意见，说服他人与自己协作配合， 同时维持良好的同事关系；乐于倾听， 有效反馈；能有效化解矛盾和抱怨； 善于用人际沟通技巧说服他人；简明 扼要，工作总结和汇报准确真实。抓住要点表达意图， 陈述意见，不需要多 次沟通，及时响应同 事及合作者的沟通 请求，使工作顺利进 行；能够经常进行工 作总结和汇报沟通能力一般，

3、基 本上能抓住要点， 表达尚清晰，偶尔 需要多次沟通；间 断进行工作总结 和汇报沟通能力较差，不能 抓住要点，语言欠清 晰，但尚能表达意 图，有时需反复沟 通；经常不进行工作 总结和汇报沟通能力极差，含糊其 词，意图不明，不易明 白和理解，反复沟通仍 无效果；几乎不进行工 作总结和汇报3311自评10%小组50%上级40%执行力工作方法合理，时间和经费的使用十 分有效，对本职工作和上级指示、决 议和计划能按质按量、不折不扣地完 成；对下属的执行力度经常检查和跟 进，使工作进度和效果达到最优化对本职工作和上级 指示、决议能按计划 执行，在时间控制上 稍显不足能够按其执行工 作任务，对于临时 安排

4、的任务理解 或反应较慢，在上 级督促下能够完 成对上级指示、决议和 计划执行力较差，常 需提醒和督促，很多 情况下都无法按质 按量完成任务工作方法不合理，不能 正确支配时间和经费， 对上级指示、决议和计 划执行力很差，在上级 提醒和督促仍不能按 质按量完成任务3521自评10%小组40%上级50%系统思考做任何事情都能系统思考各方面的因 素，并积极寻求系统性的解决办法。多数情况下能系统 地思考所遇到的问 题，并在一定程度上 执行和解决对工作中的问题 基本上能系统地 思考，但没有较好 的解决办法在某些问题上，不能 较好地进行系统性 地思考，但能听取和 采纳别人的意见常常片面地考虑问题，一意孤行1

5、30.50.5自评10%小组40%上级50%创新能力问题意识强，工作中能不断提出新想 法、新措施，创造性地融合别人的想 法和观点；注意规避风险，锐意求新； 对现有系统提出质疑并不断改进；创 造新的管理方法并采取新的行动以完工作中能够提出新 想法、新措施与新的 工作方法，并有创新 意识能学习新业务，但 思想不够开阔，较 少提出新想法、新 措施与新的工作 方法业务学习存在应付 现象，按部就班，循 规蹈矩，很少提出新 想法、新措施与新的 工作方法不思进取、因循守旧、 墨守成规，不愿投入精 力学习新的业务和知 识，缺乏创新精神230.50.5自评10%小组40%上级50%成工作目标。行为指标考评标准（

6、2）制表日期：2004年11月3日要素指标评分基准权重考评方式108530ABCD能力规划/组织 能力充分利用现有资源，将公司的战略转化为 本部门（或单位）的具体目标；对工作安 排（内容、时间、数量、程序）按照轻重 缓急的原则，进行任务分解和合理、有效 的事前计划，制定周详的实施方案；与下 属沟通，明确下属的工作目标和任务，分 析组织和客户需要，自主提出可行的项目 和计划，当环境条件发生变化时，能对计 划做出适应性的调整有明确的部门（或单 位）目标和工作规划， 能够组织有效的资源 实施计划，达成目标； 下属都能得到比较明 确的目标和任务安排； 但工作规划在预见性、 应变性和周密性上稍 有欠缺有

7、短期的任务目 标和工作计划， 由于缺乏预见 性，计划会经常 调整，和下属有 沟通，但目标任 务不是很明确不善使用现有资 源，间断性的提出 一些短期目标或计 划，常常由于考虑 不周而中断执行， 对下属只有一些模 棱两可的要求做事没有条理，思 路杂乱无章，没有 目标和计划，无法 组织和利用现有资 源，和下属几乎没 有关于目标和计划 的沟通2211自评10%小组30%上级60%问题分析与解决能 力善于发现每一个细节，见微知著，具有超 前的问题预见能力，能防患于未然；对问 题能及时做出准确的分析判断，创造性或 超越期望地解决问题，并采取措施预防同 类问题的再生能够从现象中发现问 题，并进行准确判断，

8、系统分析后能提出有 效地解决办法，但缺少 对细节的把握和对问 题的预防能够对问题进 行一定程度的 判断和分析，欠 缺理性和系统， 深度不够对问题偶尔出现错 误的分析和判断， 分析没有深度，只 会就事论事，很难 从根本上解决问题对问题经常出现错 误判断，不能进行理 性分析，找不出问题 根源，无法从根本上 解决问题2310.5自评10%小组30%上级60%学习能力接受和领悟能力极强，一点就透，无需教 导；有超乎寻常的学习速度且完全消化。 能及时整理工作成果，为以后的工作创造 条件有较好的接受能力，只 须少许指点，学习快 速，记忆良好。学习速度尚可， 也能记牢，但偶 尔还需要向主管 请教。领悟缓慢但

9、通常能 记住；看似吸收而实 际上并没有真正消 化。若非一再教导，无 法消化。接受能力 迟缓，需反复教导230.50.5自评10%小组40%上级50%发展潜力非常认可团队共识及公司文化；具有开阔 的知识面，乐于接受来自上级、同事的意 见和批评，善于自我启发，在其特长领域 具有不可估量的发展潜力比较认可团队共识及 公司文化；知识面较 广，能够接受意见和批 评，可塑性较强，在其 特长领域有潜力被动接受影响 和团队共识，知 识面符合岗位 要求，有可塑性不太认可团队共识 及公司文化；很难 接受意见和批评， 可塑性差不认可团队共识及 公司文化；知识面狭 窄，容不得别人的意 见和批评，悟性低， 可塑性很差2

10、30.50.5自评10%小组50%上级40%领导力决策注重逻辑推理和相关事实、数据，考虑全 面；决策及时、果断，抓住要害，在自由 度有限的情况下做出决定，能够用非常手 段解决非常问题；责权范围内，独立作出考虑比较周全，决策比 较注重时效，少有决策 失误能够在推理和 数据的基础上 做出决策，但不 够灵活，缺乏独考虑不周全，时常 有决策失误的情况未经考证武断做出 决定，频频出现失误 给公司造成损失，推 卸决策责任0000.5自评10%小组30%上级60%决策，不把问题上交，不推卸问题和责任， 对决策的结果负责立性行为指标考评标准（3）制表日期：2004年11月3日要素指标评分基准权重考评方式108

11、530ABCD能力领导力激励努力发现员工对团队的工作贡献和 进步，及时、恰当的给予激励和认 可；履行自己的承诺承诺的事项能够兑 现，为激励员工过 多承诺有时能履行自己的承 诺，对下属有激励但方 式欠妥很少能履行自己的 承诺，很少给予下属 激励经常向下属开空头 支票，对下属的优良 表现无动于衷000.50.5自评10%小组70%上级20%授 权下属职责非常明确，善于用人所长， 有效分配工作，保证极高的组织效 率；将决策权和工作职责适当下放， 鼓励下属独立做出决定，动员、鼓 励下属参与部门工作决策过程下属职责较明确， 组织效率较高；对 下属有一定程度的 授权下属职责有规定但未 确保人人理解，组织效

12、 率一般；对下属有授权 但有时候将事情揽在 自己身上下属职责不甚明确， 工作分配不合理，组 织效率不高，大部分 时候将事情揽在自 己身上下属职责很不明确， 工作分配极不合理， 组织效率低下，对下 属没什么授权0000.5自评10%小组60%上级30%交流通过正常的工作途径和手段积极与 员工沟通，倾听下属的意见，定期 给下属反馈其工作结果等信息，对 下属的工作要求给予答复；制造一 种使员工能对公司事宜畅所欲言的 自由氛围，善于激发他人的创意能够就大部分事项 获取下属意见，给 下属反馈信息，能 够通过会议激发他 人的创意偶有听取下属的意见 和给下属反馈信息，对 下属的工作要求不能 够给予明确答复很

13、少听取下属意见 和给下属反馈信息， 很少激发他人提出 新思路，新的工作方 法专断独彳丁，言路堵 塞，下属工作死气沉 沉，没有什么创造性000.50.5自评10%小组70%上级20%与下属建立信任关系，公正地对待 他人，避免偏袒某下属，获得下属 尊敬和肯定和大部分下属能够 相互信任，很多时 候能较公正地对待 下属和下属之间有起码的 信任，但信任程度不 够，有时能较公正地对 待下属和下属之间很少有 信任，不能够很公正 地对待下属，不能够 赢得下属的尊重和 认可和下属之间不能相 互信任，对待下属不 公正，有偏袒现象， 和下属有对立情绪平易近人，很容易接近和沟通，有 错时能向下属道歉较容易接近和沟 通

14、，能正视自己的 错误在某些情况下能够接 近和沟通，但太注重面 子很少与下属接近和 沟通，不太情愿面对 自己的问题几乎不与下属接近 和沟通，唯我独尊团 队 建 设积极倡导团队精神，消除各立门户 的狭隘思想，将团队合作及参与作 为解决业务问题的基本方法；积极 促使下属对组织目标和工作任务的 认同，让部门外的人了解本部门的 使命和战略部署，部署任务时明确有团队精神和开放 心态，将团队合作 及参与作为解决业 务问题的一种方 法；在相关要求下， 让部门外的人了解在大部分领域能够和 相关部门进行团队合 作，没有各立门户的狭 隘思想；在相关要求 下，让部门外的人大略 了解本部门的使命和团队精神欠缺，有各 立门户的狭隘思想， 不太注重团队合作； 不主动让部门外的 人了解本部门的使 命和战略部署，部署思想封闭，有严重的 本位主义思想，占山 为王，没有合作意 识；不情愿让部门外 的人了解本部门的 使命和战略部署，部000.51自评10%小组50%上级40%表达有何期望本部门的使命和战 略部署战略部署，部署任务时 提供一定压力和动力任务时没有明确表 达有何期望署任务时没有提供 任何动力和压力行为指标考评标准（4）制