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1、东方汽配城同城物流配送项目方案2017年6月25日第一章 背景与现状第二章 目的 第三章 市场分析第四章 运营模式第五章 市场营销第六章 组织机构设置第七章 SWOT分析第八章 盈利模式第九章 项目实施进程规划第十章 经济效益分析第十一章 风险及控制办法第十二章 附案第一章 背景与现状在中国3000万辆的货车市场里面，其中约有1000万辆是属于同城货运的领域。但需要值得注意的是，无论在中国哪个城市里面，几乎都没有成规模的同城货运公司，通常就是二三十辆车组成的小车队，极其不规范，存在信息转化率低、定价透明度低、货主及司机的权益无保障等弊端。为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，因为成本高、利润低
2、。同城货运依赖的是人工调度，里程短决定了每件单价基本就处于10-30之间，一单满车大概在200件-500件（由承运车辆大小决定）一个人力一天最多处理3单左右，每单最多赚取20%的利润。由于本身利润十分低，想赚取更多的利润就需要更大的人力成本去运营维护，但实际上到一定程度后，单量又会饱和，所以这就是没有大的物流公司染指同城货运的主要原因。第二章 目的2.1 以同城货运市场为切入口，最终将形成一个同城+专线的全国长途零担网络，为货主提供同城和长途一站式货运服务。2.2 提升找车效率，降低物流成本，增加司机收入。2.2.1 提升找车效率：通过东方汽配城的平台，减少原本繁琐无比的逐个打电话和路边找车的
3、过程，有效压缩找车时间。2.2.2 降低物流成本：通过平台的品牌效应，增加司机的接单量，提升单个司机效率的配送效率，从而使物流成本降低。2.2.3 增加司机收入：饱和加盟司机的工作量，司机每日订单量增长，将会保证司机收入明显增加。第三章 市场分析按照公路运输业收入份额来看, 公路运输中整车运输占据约48%，零担约40%，我们常见的快递只占12%。其中快递主要处理重量在30kg 以下标的，零担则是指重量介于 30kg5000kg 的货运需求，而零担物流又分为两类，一类是以德邦为代表的网络零担公司，主要承担重量为 30kg100kg 的标的(小零担)；另一类就是专线企业，主要承担重量为 100kg
4、500kg 的标地(大零担)。之所以选择专线企业这个切入点，是因为专线企业标准化水平低、信息化水平低、 自有车辆少，却占据了零担市场的 96.8%。而从配送链条上来看，专线运输需要经过“仓库出发地某物流园目的地附近某重点城市物流园目的地某物流园目的地”这样的过程，因此，专线企业的同城配送是刚需，高频而且高价。同时，专线企业所对应的是10万30万的小企业用户，发展潜力很大。除此以外，专线企业是同城和同城之间的纽带，做好同城货运有助于他们下一个目标，也就是长途运力交易。同城货运为货主提供同城和长途一站式货运服务。除了同城提配问题，一般情况下，如果专线企业车拼不满，会把货卖给别人，或者把别人的货拿过
5、来，来拼成整车 ，而货拼的好不好，则严重影响货车司机的利润，另外，受限于自身运输网点，专线企业中还存在着大量的中转货交易。因此，同城货运市场潜力较大。在货主端，他们最强烈的需求是快，其次是安全，最后才是价格；而在司机端，自始至终唯一的诉求就是收入的增加。互联网+同城货运，就是通过一系列的改造，减少链条，提高效率，从而满足两端用户的需求。第四章 营运模式采用基于东方汽配城物流网络平台，选择第三方物流配送+基于闲散劳动力的众包模式，组织配送车辆及人员。在一个城市整合集约程度较高的专线物流公司，再通过在东方汽配城搭建同城货运物流网络作为零担专线在 A、B 两点的货物提配流量入口。在这个基本模型的基础
6、上，最终通过市场拓展形成多个同城提配网络，然后以专线连接起来，形成一个同城+专线的全国长途零担网络，在提高效率和增加业务量的基础上为同城车辆与专线公司创造价值。第五章 市场营销同城货运的客户开发策略是选择东方汽配城内部商户和其他汽配城往返驳运，定点定时运输，利用汽配城网络平台辐射范围广和货物整合能力强的特点来推动同城货运的小微运力。营销工作是市内配送项目能否成功启动的重中之重，但在细节处理上还有诸多疑虑，我们将针对客户的不同需求、不同心理，分阶段、有针对性的、系统的开展具体营销工作： A 汽配件同城配送，承接东方汽配城内商户的市内配送，定点定时发车，一天多班，准时准确，价格实惠。B 为东方汽配
7、城内部商户提供代收货款服务。C 配送价格按件计费，价格便宜，快速安全。D 大客户绿色通道服务,量大长期稳定客户做到主动营销、价格优惠、专人对接、专人维护，定期拜访、公关、回馈；在业务办理同时优先解决大客户需求，形成一个稳定的大客户群体，为市内配送业务的开展奠定坚实的基础，促使市内配送业务在一个良性平台上稳步发展。第六章 组织机构设置岗位名称需求人数薪资建议（年）岗位职责简述项目主管11560001 负责新东方汽配城市内配送运营规划、营销宣传、日常作业管理； 2 负责市内配送业务的团队建设以及团队管理3 负责定期对业务的开展状况进行总结、分析并向上级领导汇报；调度员1550001 负责市内配送业
8、务的受理、办理、车辆安排以及其它作业安排；2 负责车辆日常维护监督和司机安全行驶培训；客服统计1（按需）500001 负责订单的受理、信息传递和客户档案的建立； 2 负责投诉受理和解决及部分电话营销作业； 3 负责日常数据的电子录入和统计、分析； 司机/装卸工按需600001 负责货物的现场码放、看管、装卸作业； 2 负责市内配送业务的运输及货物搬运；第七章 SWOT分析优势劣势车辆交通优势使用小吨位的新能源车辆在市内交通上有畅通无阻的优势车辆时间管理劣势个体运营车辆或厂家自有车辆可在配送过程中牺牲大量时间同步完成安装及尾款收款作业，而沿线配送则不能同步完成多票货成本优势新能源车辆的行驶成本较
9、一般普通车辆成本低，通过整合客户的零散市内配送需求，进行沿线定时配送，使车辆运输成本得到单票货物上的大幅度分摊，很大程度上降低客户货物市内配送成本业务功能优势除了市场固有车辆的即时配送外，还可开通限时配送以及货款代收业务价格灵活管理劣势在市场竞争过程中，及时配送业务个体司机可采取恶性杀价获取客户资源管理优势相对于一般个体司机或厂家自有配送管理，物流中心投入专业团队进行业务管理，使客户的市内配送需求解决更便捷、更省心业务营销优势相对于一般个体司机的人际关系营销，物流中心通过品牌运作、通过系统的营销方案更容易聚集更多优质客户模式转变劣势由于现有物流业务已成型，而物流中心是从零客户基础开始运营，之间
10、的矛盾及利益分配需要长时间协调品牌优势物流中心作为公司投资项目，在市场运作及管理关系作用下，可以让客户做到安心、放心货损责任鉴定劣势由于沿线配送不能随车携带多名厂家人员，配送过程中出现产品质量损害不便于鉴定责任机会威胁市内配送业务的开展更容易拉近市场与各级客户之间的关系，带动其它业务品种的进一步拓展越来越多的零担干线货运恶性经营或人际关系经营使市场货物资源很大的分流。市内配送业务的车辆资源可为固有的零担干线运输提供更多的货源获取机会。通过市内配送的“零担代理”业务可以累积不同干线的客户资源，便于零担干线业务的拓展，同时逐步做到干线运输的全国性无缝隙覆盖，推动市场产品的更广域流通部分中小型物流公
11、司在成熟客户的引导下已开始涉足市内配送业务，业务关系一旦稳定将很难打破，使物流中心的发展滞后于市场其它物流资源。除了部分快递公司可进行小件的市内配送业务外，目前还少有成熟的市内配送物流公司，给物流中心发展提供了新的方向第八章 盈利模式清醒认知客户是货主，明确利润来自货主（运费差价+增值服务），运力整合是为了更好地服务货主，因此不会收运力加盟费，但对运力资质会有非常严格的审核。非常严谨而良性的“无车承运”闭环。司机服务费模式：在不同商圈之间设置5%的服务费，当司机月收入超过特定数值后，服务费激活。代收货款模式：代替货主向客户代收货款，前期提供先付款后收款服务，解决客户收款烦恼，增加客户粘性。货车
12、服务的市场：包括保险、加油、修理、保养、金融等增值服务，都是可着手布局的方向。第九章 项目实施进程规划日程工作内容实施人员目标与效果负责人6.26-7.5市内配送前期市场考察、调研、基础信息收集李旻玥明确市内配送的方向性，了解客户市内配送需求特征及心理，基础性铺垫宣传6.30项目草案设计、论证 李旻玥项目基础框架搭建，明确下一步项目开展筹备重点7.15项目前期宣传方案设计、相关表单、合同、价格设计李旻玥前期宣传营销方案拟定，项目启动基础工作准备完毕7.15-9.15项目方案实施项目经理项目方案经过审议、调整通过进 入实施阶段7.5-7.7项目方案二次论证谈定合同细节、利润分配及结算方式、相关违
13、约责任；车辆约定如期到位7.7-7.20承运商合同签订，运输车辆准备到位项目经理项目启动前表单印刷完毕7.15前人员招聘到位，相关培训工作开始人事明确物流中心管理制度7.20前存货、办公场地清理行政相关办公环境配置完毕7.25市内配送项目正式启动项目经理广播、横幅等配合宣传造势，人员车辆到位、业务顺利开展8.30项目总结调整项目经理根据短期运作的市场反应迅速作出流程、价格等方面的调整7.25-12.31“零担代理”市内配送承运资源不断调整选备、价格逐步稳定、服务相对得到保障项目经理调度通过市场运作磨合，选调优质承运资源，并形成合格供应商名录，稳定流动供应商平台长期根据业务量和市场反馈声音不断作
14、出经营调整项目经理物流部根据市场运作情况做相应市场调日程工作内容实施人员目标与效果负责人8.1开始项目整体营销方案开始逐步启动、各项营销策略开始正常实施项目经理根据市场营销方案开始系统的运作营销方案，通过营销工作带动9.1开始着手启动大客户营销客户策略，各项营销管理工作开始循序开展项目经理利用市场效应进一步开发大客户业务平台，为市内配送的渐进发展奠定基础，业务量按照既定营收规划增长12.31前各项作业流程、作业标准、管理制度不断完善、优化项目经理流程便捷、服务保障，市内配送模式得到广泛认可长期根据业务量的变动情况，适时作出人员调整、运输资源调整项目经理队伍建设因时而需，团队作风良好、工作职能能全面履行第十章 经济效益分析（按年计算）项目成本规划时间进程人力成本管理成本营销成本运营成本小计项目筹备期471000280002000192000693000项目推广期6500003000050003360001021000项目稳固期9510002000060005760001553000注：以上成本设计按照前3月投入 4 辆车辆，第4、5月投入 3 辆车辆，第7、8、9投入 5 辆车辆设计，同时考虑业务量的自然增长和市场销售的变动，人力投入亦按前章相应的人力资源规划增长变动。备注：以上效益分析按年计算，重合期作为P
