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1、对标管理典型案例 美孚石油（Mbil) 公司是世界上最出名的公司之一。在199 年初,她们做了一种调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对她们是最重要的，成果发现:仅有0 的被调查者觉得价格是最重要的。其他的80想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供协助的和谐员工，三是对她们的消费忠诚予以某些承认。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层觉得:论综合实力，美孚在石油公司里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看,美国国内一定尚有做得更好的其她公司。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为楷模改
2、造美孚遍及全美的8000个加油站。通过一番认真的寻找,三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske) 公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1 赛车。但美国人不玩F，它有自己的F1 赛车，即“印地00 汽车大赛”(Ind50)。而潘斯克公司就是给“印地500 大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地50 大赛”时,观众都目睹到这样的景象:赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组通过仔细观测，总结了潘斯克之因此能迅速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致,配合默契。并且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个
3、小构成员能及时地与同事联系。于是,速度小组提出了几种有效的改革措施：一方面是在加油站的外线上修建停靠点，设立迅速通道,供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机,形成一种团队,安全岛与便利店可以保持沟通,及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服,给顾客一种专业加油站的印象。“她们总把我们误觉得是管理人员,由于我们看上去非常专业。”服务员阿尔比达第茨说。微笑小组锁定了丽嘉- 卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉 卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店,获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观测到，丽嘉- 卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指引和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客
4、人舒服。微笑的标杆找到了。目前，用加油站服务生约翰的话说:“在顾客准备驶进的时候，我已经为她准备好了汽水和薯片,有时我在油泵旁边，准备好高档无铅汽油在那儿等着，客户们都不久乐由于你记住了她们的名字。”全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司，于是安抚小组把它作为标杆。她们从“家庭仓库”公司学到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不也许得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工老式上被觉得是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调查变化了美孚公司以往的观念，目前领导者觉得自己的角色就是支持
5、这些一线员工，使她们可以把杰出的服务和微笑传递给公司的客户,传递到公司以外。美孚在通过标杆管理之后,她们的顾客一到加油站,迎接她的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。但愿得到迅速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟，就可以完毕洗车和收费的所有流程。这样做的成果是：加油站的平均年收入增长了10%。万科：紧跟领先者最初的0 年里，万科解决了生存问题,并尝试多元化发展,第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变,并在国内房地产行业获得重要地位。一次公司内部会议上，万科董事、总经理郁亮代表管理
6、层初次提出，万科故意以美国最优秀的房地产开发商之一PutHoms 公司作为新的标杆公司。新标杆精神之一:关注投资者利益就万科而言,Pulte Homes 公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？“相称重要的一点,是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮，几乎不假思考地回答。 年度,该公司营业收入是万科的1倍,利润接近万科的0倍，净资产收益率则约为万科的.6 倍。通过认真分析,万科提出投资者关系管理四个基本做法:第一，保持持续良好的增长性；第二，给投资者长期稳定的回报；第三，在资我市场运作及公司融资方略制定期充足听取中小股东的意见；第四,注重投资者关系。万科从维护中小股东利
7、益的角度出发，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提前购回条款都进行了重新修改,使董事会最后通过了被觉得是“迄今为止市场上最有助于中小股东的发行方案”。毫无疑问，关注投资者利益,对全体股东负责，已经成了万科向Put Homes 公司看齐时的一项重要指标。新标杆精神之二：细分客户市场20年来，强烈的客户意识始终贯穿于万科的发展历程中。对进行大规模跨地区经营的PuteHmes 公司与万科来说,同样面临着每一种局部地区内强势公司品牌对全国性公司品牌的有力挑战,客户的品牌忠诚度如何,往往是开发商在日益剧烈的市场竞争中成功与否的一种核心。万科要继续发展和提高，借鉴标杆公司这方面的
8、成功经验是理所固然的。迄今，万科已成为全国性出名品牌,而Pulte Hs公司全美市场占有率高达4，能做到这一点,体现了Plte Homs 公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗入的能力。与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同，美国房地产已细分为初次置业、初次换房、二次换房和活跃长者置业四大块,Pulte Homs 公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商。万科已经注意到，中国目前0岁以上人口超过了1%,开始进入老龄化社会阶段，这为房地产公司带来了一部分类似美国状况的活跃长者置业的新市场，这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品,P
9、uleomes 公司在这方面的成功开发经验,可谓恰逢其时。郁亮坦言，在不断变化的市场环境中，确立PlteHomes公司这一新标杆,对其进行全方位的研究、理解和学习，将为迈进第三个10 年的万科提供一种有助于在提高公司效益的基本上实现规模增长的更为抱负的参照系。施乐:复印机的标杆管理施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在197 年，施乐公司最先提出了“Benhmarking”的概念，一开始只在公司内的几种部门做标杆管理工作，到198 年扩展到整个公司范畴。施乐公司自身也在长期的标杆管理实践中摸索出了诸多经验，它的“ 阶段、10 环节”标杆管理措施得到其她公司的承认和采用。施乐公司的 个阶段、10 个
10、环节措施可以借复印机的标杆管理为例，用图来简朴描述。（1)规划阶段1 拟定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手居然以其成本价发售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并获得了较好的成果。2. 拟定标杆管理的对象。施乐一方面研究它的一种日本子公司富士- 施乐，然后是佳能等公司,以此来拟定它的日本对手的有关成本与否与她们的价格同样低。.收集标杆管理的数据。研究证明,美国的价格的确比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目的。来自公司重要领域的管理人员纷纷前去施乐的日本子公司考察并收集信息。（2)分析阶段.拟定目前的绩效差距。施乐公司将收集到的信息用来发现差距。2. 拟定将来的
11、绩效水平。根据差距分析，筹划将来的执行水平,并拟定这些目的应当如何获得及保持。(3)综合阶段1.交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28 小时的培训,并且有诸多员工进行了高档质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投资了40,000,000人小时,投入了12500 万美元。一旦一种新的标杆管理项目拟定,它都将被公司的员工拿来讨论,这样其她人可以在其平常操作中更有效地使用。2 确立要实现的目的。施乐公司发现，购得的原料占其制导致本的0%,原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20 世纪80 年代初的5000 多种削减到目前的42个。不合格零件的比率
12、从180 年的0下降到目前.22,6/7 的质量检查人员重新安排了工作，%的供应零件主线不需要检查。零件的购得时间从190 年的9 个星期下降到8 个星期。购买零件的成本下降了45。这些目的并不是必须同步确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推动，它们都顺利实现了。(）行动阶段.形成行动筹划。必须制定具体的行动筹划。施乐公司制定了一系列的筹划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。2.实行和监控行动筹划。标杆管理必须是一种调节的过程，必须制定特定的行动筹划以及进行成果监控以保证达到预定目的。3.重新标杆管理。如果标杆管理没有获得抱负的效果，就应当重新检查以上环节，找出具体的因素,再重新进行标杆管理工作。(5)见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其她竞争对手、一流公司的标杆管理。196年,施乐公司是世界上惟一一种获得所有的三个重要奖励的公司:日本Demin 奖、美国MllmBdrie国家质量奖以及欧洲质量奖。显然,采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
