《超经典-关于售前的一些文章》由会员分享，可在线阅读，更多相关《超经典-关于售前的一些文章（42页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、售前小心的几类客户1投标请拜客户为师我的一次投标经历3一个失败的售前工程，一段丰富的经历5售前工程师兵法6讨论售前的职业规划和学习方向9做售前技术支持工作的心得11交际高手的谈话艺术14我就这样被“踢进了售前写给想做售前的朋友ZT16做售前有感！19售前如何做好产品演示？个人经验漫谈22售前工程师职位调查25IT售前论坛32如何做好售前技术支持工作 BY黄荷 原出处:SYSVS2004-7-2533售前特工队- -39售前工程师的来世今生- -40售前的今天-混沌与专业共舞41售前小心的几类客户夫必胜之术，合变之形，在于机也。 非智者谁能见机而作乎？莫先于不意。 故猛兽失险，童子持戟以追之；
2、蜂#发毒，壮士彷徨失色。 其祸出不图，变速非虑也。 ?将苑? 引子： 小时侯，喜欢听收音之中的评书连播，评书中有一句话我记忆特深，那就是大将对阵中要注意的三种人“女人、和尚和小孩，他们往往有出人意表的本领或暗器，一不小心就可能不幸中招，吃亏大大。联想到近几天所做的售前工作，也常常可以总结出几类人，这些人具有明显的特征，是我们售前不得不研究的课题！ 下面就听我一一道来： 第一种类型：倾听少语型 “倾听少语型的人员，特别是在CTO级别的人员中，是需要格外给予注意的一类人。这首先是只为他们往往具有最后的拍板权和决策权，由于他们的话语具有极强的决定性和方向指导性，因此，他们很少会在事情的初期进行更多发
3、言，使他们成了“倾听少语型的人种。其次，应当注意的是，“倾听少语型的高层其实往往并不代表着他们不懂，他们很可能是对你发言的内容最有研究和见解的人员，只是他正在用更多的时间来思考你传递的观点、信息以及体系中的漏洞和错误，由于他们的专注，往往你一瞬间和极微小的漏洞和错误都不会逃过他们的耳朵。第三，“倾听少语型的人，往往具有理性和严谨的特点，所以，在应对“倾听少语型的CTO或技术高层时，应该特别谨严和慎谈，在使用的言语中力求到达精准和合理，并适度减小对系统的夸张和感情渲染，使表达到达合情、合理和客观的效果。只要做到了的足够合理、清淅和严谨，我们往往会获得这种人员的青睐和高分。 第二种类型：亲切轻松型
4、 很多中高层的领导，特别 是大公司的高层领导，往往会表现出亲切和蔼于微笑的特点，他们有着超出常人的亲合力和人格魅力。通常他们语速很慢，提问、说话轻声细雨，从不提出锋利和具 有挑战性的问题，使你在交谈中如坐春风，很快放松下来。实际上在他们含笑而问的问题中往往需要我们格外的小心和注意，他们常常是提问题的真正高手，由于他 们提问的不锋利性和隐蔽性，以及他们的态度，往往使我们在交流的过程中，轻而易举地说出了本不应该说出的一些“内情或“真象。而也许正是由于这种放松 之下的随便一答，使我们的一个单子就不可能有结果了，更可怕的是造成这样的结果往往我们到事后都不会知道。因此，对这样的客户需要格外小心，并以12
5、0%的注意力来应付他们的“糖衣炮弹。 第三种类型：不听全篇型 这类高层领导往往是公司中最精力充分和最见多识广的人，他们有极强的沟通欲望、信奉效率第一和直截了当的信条，并且相信你所做售前的幻灯片中的90%或更多的信息，他都听过、见过或想过。而他只想了解你真正不同的信息，其它的对他来说都是浪费时间，他们往往会在你刚刚开始讲述“公司介绍的时侯就立即叫停，而让你直入主题。这就给我们的售前提出了很高的要求，你需要在3-5分 钟内，抓住他的注意力！对于这样的人我的做法是以直对直，直接反问，而且问题一定要问的锋利，这样往往可以通过对他神经的强力触动而取得事半功倍的效果。 例如：“俺们想想，我们做了那么多工程
6、又有多少赢利？俺们写了那么多代码又多少能让人看了一目了然的之类的问题，从而引回到高科技为什么低回报。这样的 人也往往有一些特点，他们冲劲很足，技巧极多、执行经验也格外的丰富，但这样的人往往过多关注于执行和增效，而对战略层、抽象层和理念层的思考缺乏。当你 谈的时侯他不愿意听，但当你提出问题时，他因需要答复而思考时，往往会意识到这个问题即是他们不易答复的问题，也是很有价值的问题。这常常使得我们有了从 容谈话和进一步发挥的时机！对这种类型的客户售前演讲需要不断提问，增强感情色彩并适度增加夸张。因为，他们的高效使他们不会有超过五分钟的注意力，也无 法照顾到更多的细节。 第四种类型：追问到底型 “追问到
7、底型的人，是 最务实的一类人，他会抓住一个问题直追到底，直到他们彻底搞明白为止。这样的人对于技术根基不札实的人往往最难以应付。最彻底的解决方法就是加强修 炼！在修炼中往往需要注意现两个方面的东西，一方面是产品本身的技术和知识，另一方面是各方面的外延知识。在这类谈话中很可能即谈到EOS产品中的XML该怎么用，也可谈到为什么不采用AODAspect-Orainted Develop或PIM。这就需要对技术本身的喜爱和大量的平时积累了。但我相信正面和直接的答复会取得最良好的效果。当然，如果确实不知那也只好运用语言技巧想法转移话题了。呵呵 结语 一本伟大 的管理图书?执行?至少我这么认为曾经说过：“最
8、终的学习还是来自于对实践经验的关注，我想这种关注还可以化为自已的所感所言，并传递给大家交流和 提升，哪怕最初是只言片语，道行浅薄再加上文笔很糟(没方法就这水平了)!因为我相信，开放的和真诚的就是美的，也许假以时日大家多人的修改和打磨，最终 会真正变的正确、深刻和优雅！投标请拜客户为师我的一次投标经历不 久前，我和一名客户的“第一次亲密接触并不像我预期的那么顺利。这让我很吃惊，因为本来一切看上去都很完美。这家客户和我们这个设计集团有着长期而友好 的业务关系，现在他们需要更新他们的网站。我对这一类的工程正好有丰富的经验，而且我也很有激情和活力。总之一切条件都应该说是很有利的，那到底什么地方 出了问
9、题呢？这家客户是个业绩不错的软件公司。大概一年多以前，我的伙伴们就已经给他们公司重新设计过，后来我们公司逐渐成了他们在 外观设计方面的主要合作伙伴。他们的企业手册、产品包装、标签、促销广告还有营销工具，可以说几乎所有涉及到其公司品牌识别的东西都是我们设计的。现在他 们需要重建公司的网站，不过，这次他们采用了向一些制作公司招标的形式。 我花了好几个钟头的时间来琢磨整个技术方案和报价，越想越觉得自己这 个标书绝对有吸引力。而且还有一个好处是，因为我们与客户的良好关系，所以我可以看到竞争对手的标书。当客户公司负责这个工程的副总裁拿出对手报价很低的 方案时，我一眼就看出其中有一些成心隐瞒了的本钱和一些
10、细枝末节处的小陷阱。我于是向他解释说，这是制作公司玩的一些把戏，常常用来制造一种初始报价很低 的假象，以便赢得订单。然后我又不失时机地向他介绍了我们自己的方案，告诉他我们的本钱是如何如何透明，然后和他达成了初步的一致。此时我觉得自己像一个 凯旋的将军，因为，我目光如炬的洞察力和诚恳的态度，挽救了一位差点要“失足的客户。可是没过多久，我就开始发现我错了。继续讲我的故 事之前，我想补充一点关于招标方面的体会。其实，一个完整的招标、议标过程可以看作是现代商业的一个奇妙的缩影。客户和供给商都应该经验老到，准备充分 双方已经对这个工程如何筹划，如何开发，都进行过非常仔细的研究。在一个信息充分的理想条件下
11、，这场博弈当中的每一方都该知道这个方案的底牌大概是怎 样。但是我常常发现，供给商们，也就是投标方，在写方案的时候是以一个真实的环境和现状为对象的，而客户却常常对于自身这个工程缺乏充分 了解，他们也没有充足的时间去仔细考察各家的方案，他们决策的主要依据就是标书底下那个报价。于是有的供给商投其所好，成心写一些报价很低的标书去占客户 的廉价。我就有这样一个客户，他们从前的一家供给商曾经给他们建过一个标准化的公司网站。在那份印刷精美、报价低廉、密密麻麻的合同书里面，隐藏了一个致 命的条款：供给商拥有整个软件的源代码。最后当客户向他们索要源代码的时候，这家制作公司开价万美元。然而，绝大局部的供给商所采用
12、的这些保护自己 利益的手段一般都是合法的，所以你也拿它没方法。对于客户来说，这些都是用沉重代价换来的教训。然而这一次，得到教训的人变成了我自己。 因为我们拿下的这个工程是一个固定价格标注： ，即投标前标的的总价格已经给定的招标，于是情况就正好反过来如果在我们投标的方案中存在没有考虑完全的隐性本钱的话，吃亏的将是投标方。这 是我做的第一个固定价格招标工程，其实条件并不是很特殊，只不过工程涉及的范围比拟广，留下的有不确定因素的空白也比拟多。合同签下来以后，我才开始仔细 考虑我们在实施这个工程的过程中，一步一步填空的时候，会遇到哪些可能产生本钱的隐性因素。结果我在竞争对手的方案当中就发现，很多东西是
13、我们当初没想到 的，而招标方是不会为这些东西买单的，因为合同已经签了。可以说，这一次是由于我的幼稚而掉入了客户的“陷阱，这些看不见的本钱最终吞噬的是我的利润。好 了，回到网站的具体问题上来。这家公司的网站重新设计其实是他们整个企业重新进行战略定位的一个步骤。这个步骤的目的就是改变公司的形象，当然也以此改变 他们的收入。用怎样的方式才能最有效地到达这个目的，其实是个见仁见智的问题。作为一个参谋，我理所当然地和客户分享了我的许多创意，包括网站设计的方方 面面，当然也说明了自己的态度。我的想法都是经过深思熟虑的，而且很有战略意识，可是我当然没有发觉到这一点就是我的这番宏论给客户公司这位负责 营销的副
14、总裁留下了一个非常不好的印象。当时，我简单地认为他是在抗拒变革。他不同意我的看法，而他主张的是一种看上去很陈旧、单调的方案。我简直不能理解那明明是没道理的嘛。我想来想去想不通，怎么也无法解释他这种态度。直到最后我脑子里冒出来一个问题：“万一他是对的呢？果 然，他是对的。他所熟知的，也正是我所缺乏或者说需要提高的，就是对他的潜在客户心态的把握。在给他们公司重新定位的整个过程当中，他要担负的一个最大的 风险就是目标客户的转变。一方面，他希望能够吸引一群新的客户，但另一方面他又不能疏远已有的客户。所以，那些在我眼里看来是陈旧过时的东西，在他的客户 们眼里却意味着稳定；在我看来是平淡枯燥的东西，在他们
15、眼里却意味着实在。虽然我和这位副总裁的关系并没有就此改变，但是这段经历至少给 我的职业生涯上了重要的两堂课。第一，你的客户常常比你聪明，尤其在他们自己的业务领域里，你应该真正用心去聆听他们的判断。第二，任何时候，不要把你的 偏好和客户人群的偏好混为一谈。哪怕你是专家，你至多也只是代表某一类人的眼光。我和这位营销副总裁过了好长一段时间之后才有时机重新合 作。那时他已经跳到了另一家新兴的企业，他让我们帮他做营销方案。这次，我更有兴趣请教的不是他如何留住一群老客户，而是他如何开拓新市场。他果然没有让 我失望。无论他使用的工具还是他的理念对我来说都是全新的。我这才真正意识到，和我共事的这位仁兄，原来是整个高科技产业圈子里经验最老到的高手之一。我不知道如果我早一点发现这一点，事情会有怎样的开展变化。但是我快乐认识这样一位导师，而且更快乐的是，我发现了一个秘密真正的高手常常并不是那些顶着光环出现的人，反倒说不定你面前这位客客气气管你叫专家的客户就是。 一个失败的售前工程，一段丰富的经历一个失败的售前工程不知道为什么，将XX市的信息化十一五规划落到了我的头上，去那个城市去了几次，和N个政府部门和N个专家谈了N+N次，费了我N个日日夜夜的心血，写出了一个有史以来我最满意的一份
