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1、第二章PACE：产品及周期优化法的融合过程迈克尔E麦克哥拉斯辛地L阿齐亚玛目 录1.1.产品开开发过程程的七要要素21.1.11.决策21.1.22.项目小小组构成成41.1.33.开发活活动的结结构51.1.44.开发工工具与技技术61.1.55.产品战战略过程程71.1.66.技术管管理81.1.77.管道管管理91.2.PACCE系统统结构91.3.PACCE的独独特方面面12产品优势的的唯一可可持续源源泉是优优越的产产品开发发过程。以以某项卓卓越设计计、天赐赐良机、对对手的某某个失策策或某一一次的幸幸运为基基础的优优势是不不可能长长久的。要要长期地地不断地地开发成成功的产产品，就就不能
2、依依赖这些些因素。低低劣的开开发过程程将依靠靠这些因因素而取取得的优优势在很很短的时时间内丧丧失殆尽，而而优越的的过程则则始终能能够发现现最佳的的产品机机遇，定定义有竞竞争力的的产品，并并以更快快的速度度把这些些新产品品投入市市场。产品开发是是一个过过程。它它主要将将眼光放放在顾客客的需求求和需要要上，并并把这种种需求和和需要与与公司的的技术与与技能结结合起来来，然后后把机遇遇转化为为产品。通通常，对对一个公公司开发发的所有有产品来来说，其其过程都都是相似似的。虽虽然产品品各有不不同，但但项目小小组的构构成、项项目管理理、决策策、计划划、以及及许多具具体步骤骤的实施施方法是是一致的的。事实实上
3、，不不同公司司的产品品开发过过程也具具有很大大程度的的相似性性。这种相似性性使得产产品开发发过程可可以进行行规范、定定义和管管理。与与其它商商业过程程一样，你你可以设设计一个个高水平平的过程程，这样样，就不不需要每每个项目目小组再再制定自自己的过过程。然然后，就就可以投投资来改改进过程程，使所所有项目目都能从从中受益益。最好好的实践践经验可可以应用用于许多多公司，而而产品开开发的总总结构可可根据每每个公司司的具体体情况具具体分别别予以制制定。Pittiigliio RRabiin TToddd McGGratth（PPRTMM）的产产品及周周期优化化法（PPACEE）是一一个为产产品开发发制作
4、的的过程参参考模式式。它是是经过检检验的、以以广泛的的经验和和对最佳佳实例的的理解为为基础的的方法。PPACEE将产品品开发中中的关键键因素综综合在一一起，并并解决许许多现有有产品开开发过程程的缺陷陷。1.1. 产品开发过过程的七七要素产品开发过过程可以以分为七七个相关关要素，每每一要素素都有其其常见的的不足之之处。PACE提提供各种种方法、技技巧和手手段，供供你用来来克服每每一项要要素的不不足之处处。下文文对这七七个相关关要素作作了介绍绍，对一一些常见见的不足足之处作作了总结结，并针针对每一一个要素素简单介介绍了PPACEE的解决决办法。在在以后的的章节里里，再详详述PAACE的的每一要要素
5、。1.1.1. 决策所有的公司司都有一一个新产产品决策策过程，尽尽管他们们有可能能并没有有认识到到这是一一个有明明确定义义的过程程。在决决策过程程薄弱的的公司，因因优柔寡寡断造成成的延误误很普遍遍。例如，如果果某个实实际过程程是顺序序性的，要要求许多多经理一一一确认认某产品品设计概概念的优优劣，那那么，起起动延误误就会发发生。我我们看到到，许多多良机的的错失，只只是因为为产品先先驱们不不知道如如何运作作这种不不正规的的决策过过程。我们曾经协协助过的的一家电电脑公司司有一个个效率低低下的决决策过程程，它是是我们所所见到的的许多过过程当中中的典型型。在这这家公司司里，项项目评审审己沦为为一系列列面
6、向不不同听众众的冗长长的汇报报。参加加的人很很多，提提出的问问题也很很多，但但这些汇汇报会并并不是决决策会议议。没有有在开发发过程的的适当时时机给出出项目评评审以供供决策之之用，也也没有拿拿出适当当的信息息帮助决决策。高高层领导导回避这这些评审审，同时时，也没没有其它它机制来来强行做做出适时时决策。而且，并非非所有明明确定义义的决策策过程都都是有效效的（有有明确定定义的决决策过程程也可能能无效）。有些过程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这种情况下，一个正正规规的过程实际上对产品开发构成了一个管理障碍。这样的决策过程不是推进产品开发的鼓点，而是花费大量时间去做但收效甚微的工作。在我们的产产品开
7、发发评审中中，我们们发现了了因决策策过程不不当引发发的下列列问题：由于高层管管理人员员不知道道应该由由谁来做做出决策策或者需需要什么么样的一一致意见见，所以以他无意意识地延延迟决策策或修订订决策。信息不足或或细节不不清楚导导致决策策质量低低劣。没有及时解解答正确确合理的的疑问。未定义决策策控制点点，以至至在适当当的重要要阶段又又出现了了评审工工作。资源投入过过多，以以至无法法按期完完成任何何事情。受权审批和和设定优优先顺序序的人没没有明确确批准给给产品开开发项目目的拨付付资金。决策太迟经常常是在产产品已经经设计出出来之后后。没有用周期期指导来来证实项项目进度度表。高层领导没没有做出出战略决决策
8、，却却由开发发人员在在无奈中中做出这这种决策策。在PACEE过程中中，新产产品决策策是通过过阶段评评审过程程实施的的，这种种阶段评评审需要要在开发发过程中中一些具具体定义义点上做做出决策策。一个个产品开开发项目目必须在在预定时时间内达达到明确确定义的的目标，才才能获准准进入下下一阶段段。产品审批委委员会（PPAC：Prooducct AAudiit CCommmitttee）是是指在一一个部门门或一个个公司内内负责主主要新产产品决策策的高层层领导小小组。PPAC有有权在开开发周期期内的具具体决策策点通过过给新产产品拨付付资金或或修改新新产品的的途径来来批准或或拒绝新新产品。PPAC负负责通过过
9、产品开开发活动动实施公公司的战战略，所所以，具具有资源源分配权权，以推推进新产产品的开开发。PAC通过过阶段评评审过程程来做出出决策和和分配资资源。没没有这样样一个过过程，高高层领导导就几乎乎不可能能有效地地引导新新产品的的开发。然然而，只只有一个个评审过过程（或或有类似似的一个个过程，如如把关过过程或阶阶段开发发过程）是是不够的的。定义义不清、实实施不当当，或与与开发过过程中的的其它必必要要素素不协调调，都可可能使评评审过程程效率低低下。阶段评审过过程在产产品开发发中还扮扮演另一一个重要要角色。通通过它，PPAC可可以直接接明了地地授权项项目小组组分阶段段地开发发产品。项项目小组组为产品品制
10、定详详细的建建议，提提交产品品开发计计划，并并申请下下一开发发阶段所所需的资资源。如如果PAAC批准准工作小小组的各各项建议议，它会会赋予项项目小组组以权力力、责任任、以及及实施小小组计划划的下一一阶段所所需要的的资源。1.1.2. 项目小组构构成在评审中，我我们发现现，大多多数公司司有正规规的项目目小组，但但多数并并不成功功。总的的来说，这这些项目目小组的的结构、角角色和责责任并没没有明确确的定义义。结果果，沟通通、协调调和决策策便显得得效率低低下、纷纷繁混乱乱。有这么一家家很典型型的公司司，不计计其数的的经理们们只在他他们有空空的时候候或是有有什么特特别原因因使会议议变得最最优先的的时候，
11、他他们才参参加产品品开发小小组的会会议。由由于这种种方法产产生的效效果差，所所以公司司尝试用用不同的的方法来来改变这这种状况况。他们们建立了了项目管管理部门门，负责责监督进进度和参参与问题题，以明明确由谁谁去做什什么以及及事情做做了没有有。后来来，每个个部门都都给每一一个主要要项目指指定了自自己部门门的项目目经理。但但这些方方法效果果并不理理想，只只是增加加了毫无无价值的的劳动，而而这种劳劳动己经经是太多多了。许多公司建建立了项项目小组组的组织织形式，但但大多数数效果不不佳。对对不成功功的案例例，我们们发现了了以下典典型原因因：如果项目小小组和职职能部门门的责权权不明确确，将造造成困惑惑。项目
12、小组没没有实权权去实现现目标，所所以效率率低；有有时候，他他们只被被赋予责责任，却却没有相相应的权权力和资资源。缺乏并行工工程，一一些职能能和技能能无法和和谐地融融入到项项目小组组的工作作中去。项目领导工工作效率率低，这这源于几几个因素素：项目目领导人人没有经经验；对对项目领领导人角角色不明明确；培培训不足足；项目目领导人人更换频频繁；或或者项目目小组的的组织有有缺陷。项目小组缺缺乏项目目实施所所需的人人手和技技能，因因而无法法实现目目标；各各种资源源在项目目小组间间调来换换去，对对于资源源该调拨拨给哪个个项目小小组没有有明确的的决断。由于没有明明确定义义项目小小组和职职能部门门之间的的协作方
13、方法，两两者之间间便有冲冲突和困困扰。小组成员任任务分配配造成的的困扰使使整个小小组效率率低下；比如说说，小组组成员把把自己看看作职能能部门的的评估者者或记录录者，而而非真正正地帮助助进行实实时决策策。项目小组的的构成是是产品开开发过程程的一个个关键要要素。一一个高效效的项目目小组能能极大地地增进沟沟通、协协调和决决策。在在评审初初期，我我们就发发现许多多广为接接受的项项目小组组模式效效率低下下，而低低下的原原因与上上文所述述颇为相相似。我我们开发发了一个个新的模模式，这个模式既既能发挥挥项目小小组这种种组织形形式的最最佳方面面，又能能克服上上述缺陷陷。我们们把它称称之为项项目小组组构成中中的
14、核心心小组模模式（CCoree Teeam appproaach）。核心小组是是有权开开发特定定产品的的一个小小型跨部部门项目目小组。一一个典型型的核心心小组有有五到八八个成员员，有权权利也有有责任管管理所有有与开发发该特定定产品相相关的任任务。这些特定任任务分配配到核心心小组的的每个成成员身上上，每个个成员都都利用为为该项目目服务的的人员完完成这些些任务。小小组成员员们对指指定给他他们的工工作进行行引导，与与职能部部门打交交道，并并作为核核心小组组的一员员集体做做出决策策。PAAC则在在开发工工作的每每一阶段段通过阶阶段评审审过程赋赋予核心心小组人人员责任任和权力力。每个个核心小小组都有有一
15、个指指导和引引导小组组工作的的领导人人。小组组在执行行每一开开发阶段段时遵守守与PAAC签订订的“合同”，该合合同规定定出重大大项目目目标以及及可变动动的范围围。1.1.3. 开发活动的的结构开发活动是是开发新新产品的的实质性性工作。在在PACCE中，结结构化的的开发过过程明确确了应做做什么开开发上作作，相应应的先后后次序，其其间的关关联性，以以及开发发项目的的标准术术语。在在评审过过程中，我我们发现现，开发发活动的的结构中中有三种种一般性性的缺陷陷：11没有有任何明明确的产产品开发发结构的的公司，2有有具体过过程手册册但并没没得到遵遵守的公公司，以以及33有结结构化的的过程但但并不能能改进或
16、或加快开开发进度度的公司司。对第一种情情况来说说，公司司必须在在产品开开发过程程中不断断地“重新发发明车轮轮”，即重重新定义义产品开开发过程程。每一一个项目目小组都都定义它它要遵循循的过程程，结果果，不同同的项目目小组即即使在执执行相同同的或相相似的任任务时，开开发方式式也迥然然不同。这这种模式式延长了了开发周周期，整整个公司司的项目目小组都都易犯同同样的错错误。对第二种情情况来说说，过程程被文档档化了，但但是并没没有得到到执行。典典型的情情况是，某某个职员员在程序序手册里里定义开开发过程程，然后后把手册册散发出出去，天天真地期期待着每每个人都都会遵守守它。结结果当然然是他们们并不遵遵守，多多数情况况下，他他们不遵遵守反而而好一点
