美的物流体系发展

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1、精选优质文档-倾情为你奉上现代物流管理课程论文美的电子物流体系发展以及对我国物流业的启示2011-6-22目录摘要31. 背景：过去物流体系带来的问题41.1家电行业物流状况41.2美的集团简介41.3 过去美的遇到的问题42. 美的现代化物流体系发展历史52.1进驻中国后物流发展52.2针对问题所作的改革：物流现代化53美的物流现代化进程63.1通过物流中心内部整合63.2 通过安得物流进行外部整合73.3开创第四方物流84.物流改善带来的效益104.1总体效益104.2企业潜在能力的提高105.美的物流发展历史给我们的启示105.1中国家电企业物流现在遇到的问题105.2那么到底哪个途径的

2、物流完善更好呢？105.3中国家电企业物流发展启示126.总结：面对当今新形势，对家电物流发展的影响136.1实行家电下乡，促进物流行业的完善与发展136.2家电以旧换新政策，逆向物流成为新课题136.3网购家电迅速发展， 网购物流另辟蹊径306.4家电产品在城市市场日趋饱和，增长前景在广阔的农村腹地316.5物流发展前景预测32 摘要:进入21世纪，物流体系的发展日益壮大，我国家电企业在和物流企业共同发展的基础上也取得了快速的发展。家电零售企业美的电子，很早便进驻中国的家电市场。而美的的物流体系的发展，几乎是与中国物流系统共同发展的。依据这中国物流系统的大市场的基本情况，美的再次基础上进行革

3、新改进。美的的物流体系的成功，造就了一个盈利的庞大家电物流体系，从而也给中国家电企业以及物流企业，以及家电物流的改进以参照和榜样。关键词: 美的电子 物流体系 家电物流 美的电子物流体系发展以及对我国物流业的启示正文3. 背景：过去物流体系带来的问题1.1家电行业物流状况从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面家电开始成为老百姓家里面不可缺少以及普遍的商品，另一方面，家电行业的价格战对整个行业形成了不利的影响。使得销售额的增长抵不过成本的增长额度。很多家电公司因此陷入危机。在这种情况下，为了能够降低成本，各个家电公司都积极地寻求方法。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的

4、通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。1.2美的集团简介创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。1.3 过去美的遇到的问题（1）现场货物管理混乱、旺季收发货效率低,没法达到提高仓储管理质量和效率（2）无法满足精确化货位管理新的管理要求（3

5、）无法保证库存的准确性及发货的准时性,客户抱怨较大（4）货物库存情况不清晰。发货速度成问题，造成顾客抱怨（5） 仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现 ；（6）物流功能区不足，仓库管理混乱，卸货装货混乱（7）周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低 .不能很好的满足生产和销售的需求（8）旺季仓储资源严重缺乏（9）旺季物流设备资源配置不足4. 美的现代化物流体系发展历史2.1进驻中国后物流发展物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。如何建立起优势,物流的管理成为美的企业发展重中之重. 在98年之前美的空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的

6、事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，仓储成为家电企业一笔大开支。 要解决物流体系不完善，物流系统冗余过多，物流成本占据总成本比例过高等问题，是美的进驻中国后亟待解决的。2.2针对问题所作的改革：物流现代化 针对中国特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。改革之路：“低成本差异一体化”的物流完善之路I: 通过物流中心内部整合II: 通过安得物流进行外部整合III: 信息化上马完善整条供应链3美的物流现代化进程3.1通过物流中心内部整合：虚拟物流中心建

7、立1.整合资源，初步改善整合不合理的方面2.疏通信息传导渠道3.减少无效物流，在物流方面减少成本为减少无效物流，降低物流成本，美的公司建立建立“内部虚拟物流中心”，系统化对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等内部物流资源。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。整合各种物流信息，系统地进行处理分工，提高物流效率以及信息处理速度。虚拟物流中心的主要工作仓储整合:进行本部和外部仓库的全面整合，合理设计全国的仓储网络; 与第三方物流公司合作完善物流业务流程及规范的标准3.2 通过安得物流进行外部整合：建立自己的第三方物流公司1 解决了

8、成本问题2造就了新的利润增长点3提高了物流效率4服务水平提高 美的公司没有选择物流系统外包，而是选择建立属于自己的物流公司。建立隶属于自己的第三方物流公司，区别于物流体系外包，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。第三方物流公司处理本公司的业务的同时，通过专业化的物流管理，达到低成本，高利润的目标。 在全国建立了比较健全的仓储网络。包括仓储平台和网络平台。建立第三方物流公司安得，使得美的公司总部的物流工作量大量减少，更好地最大限度地利用公司的人力资源，人力资源利用趋向专业化发展。 第三方物流作用物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合集中招标管理第三方物流公

9、司。对物流公司进行择优集成的IT系统实施应用。电子化的网络系统的建立，更大地完善了全国化的物流网络系统优点：使得服务水平也提高了。物流速度提高，仓储成本减少，公司利润增加。同时满足消费者对物流速度的要求。第三方物流公司管理：将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督物流规划：将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督3.3开创第四方物流1高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务 2002年，安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。其业务定位在“为客户提供高端

10、服务”在国内物流业尚属首次的“第四方物流”。 安得物流公司开始利用自主开发信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。完善的信息平台作为支持，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。降低成本达15%-20%。2实现了产销信息的共享美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞; 在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。 在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方

11、面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。 先进的物流规划针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括: 物流规范及流程改进; 物流趋势分析; 物流管理信息化、网络化; 电子商务等的策划与实施; 集团IT系统发展在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。3信息传递链条大大缩短 信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费靠制造环节降低成

12、本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。 4.物流改善带来的效益4.1总体效益4.2企业潜在能力的提高（1）集中通过区域仓库为产成品中心仓库来减少厂区仓库的需要（2）降低产品缺货率（3）提高订货配货流程效率与可靠性，保证固定时间得以拿货（4）达到品种完整率（5）缩短产品调剂时间5.美的物流发展历史给我们的启示5.1中国家电企业物流现在遇到的问题（1）家电行业价格战，成本过高，利润下降（2）供应链上物流的速度以及成本问题（3）中国有特定的历史国情5.2那么到底哪个途径的物流完善更好呢？（1）事业部层面的供应链整合: 整合内容: 新产品开发流程拓展; 考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等

13、需要; 采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估; 订单信息自动更新，可作为计划预测的依据; 生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成; 对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点; 销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。 整合结果: 高效运作的事业部; 更低的成本; 更好的客户服务; 紧密合作、高度协调的实体; 事业部层面的供应链整合优缺点: 优点: 整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃; 进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性; 供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预

14、测环节提供最大的帮助。 缺点: 供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大; 事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱; 整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。（2）集团层面的物流整合 在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。前提条件: 物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的; 仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。整合内容 统一各事业部在本部和外部的仓储管理; 集中安排各事业部的运输; 对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。整合结果 以规模优势赢得更低的物流成本; 合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更 专注于市场开拓。 优点：专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上; 合理发挥规模优势; 显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。 缺点：事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间来接受这种整合方法; 整个供应链的全面整合，如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行; 对事业部与物流中心的衔接合作要求较高。