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1、张 家 港 贝贝 尔 机 械械 有限公司绩效考核核管理体体系20100年12月20日编制编写人：王清目 录第一部分分：绩效效管理体体系设计计-（33）第二部分分：目标标管理和和绩效考考核具体体实施步步骤-（6）第三部分分：绩效效考核体体系-（12）第四部分分：绩效效考核KKPI指指标-（114）第五部分分：绩效效考核方方案-（26）第六部分分：绩效效考核实实施细则则-（330）第七部分分：1、目标标绩效考考核表 生生产部门门绩效考考核表 财财务部绩绩效考核核表 采购部绩效考核表销售部部绩效考考核表储运部部绩效考考核表技术部部绩效考考核表人事行行政部绩绩效考核核表2、行为为绩效考考核表管理人人员
2、绩效效考核表表部门周周边绩效效考核表表员工绩绩效考核核表第一部分分 绩效管理理体系设设计一、绩效体系设计 模块收益建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业的运作成本，提高各环节工作效率，增加企业利润率。确定各部门和各职位的关键绩效指标，将企业目标分解到部门和员工个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化管理执行力，提高工作效率和员工的积极性、主动性；从而降低运作成本；同时为绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。图解：公司目标分解二、绩效体系设计 基本思路确定绩效指标根据各部门的职能明细表、各岗位的主要职责确立主要工作目标，再根据工作目标制定量化的绩效指标。绩效考核操作收集工作结果的数据；与
3、下属员工进行绩效面谈；制订下属员工提高绩效的改进计划；发掘员工的培训需求和制订培训计划考评结果运用将考评结果与薪资调整相结合、与职位晋升或降级相结合、与人事调整相结合、与培训需求相结合。绩效管理制度通过完整的制度将考评系统的各个环节串联起来，形成目标管理下的考评体系三、绩效体系设计 操作流程通过设计绩效体系运作的操作流程，让人事行政部和考核人可以直观地了解在目标绩效考核中的具体实施步骤，以及与部门、被考核人之间的沟通，最终达到目标量化和达成。四、绩效体系设计 主要工具关键绩效指标（KPI）法是指绩效考核确定的各部门的主要考核指标（一般为2-6项）。 平衡计分卡（BSC）法平衡计分卡的核心思想就
4、是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的目标轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及目标实施目标修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到公司的战略目标层面，使之成为公司战略的实施工具。 例：图解公司平衡计分卡季度指标财年2010年第一季度第二季度第三季度第四季度标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩标杆实绩财务指标资本收益率营业收入增长利润。客户服务及时交货供货时间次品率。内部生产周期流程错误率产能。新品开发新品导入新品订货量/率。人事指标员工流动率公司根据绩效考核各部门的指标进行调整第二部分分 目标标管理与与绩效考考核具体体实施步步骤一、建立立目标标管理与
5、绩效考考核前前的培训训和准备备工作。1、对公司的各级员工采取不同的培训方式，进行“洗脑”培训。让他们了解为什么要推行绩效管理，绩效管理是为了让每一位员工都能进步，工作效率能大幅度提高。在今后的绩效考核中应怎样客观地评价自己和别人。通过培训，让大多数员工都了解了为什么企业要推行绩效管理，并对执行考评做了足够的心理准备；在调整好员工的观念和心态后，随即进行了工作分析，通过几上几下的问卷调查、表格填写、修改等步骤，在文员级以上员工的参与下完成了工作分析。每一个部门都有部门职责，每一个岗位都有相应的岗位职责和工作说明书。并将工作分析的结果对员工举行培训讲解，使每一个员工都知道自己的工作内容是什么，工作
6、依据是什么，工作应达到什么标准，自己的责权是什么。二、目标管理与绩效考核制度对应的薪酬福利制度1、目标管理与绩效考核制度在与部门主管级以上人员进行座谈、征求大家意见后，制定昆拓公司目标管理与绩效考核制度。1）管理人员（主要是各部门主管）的绩效考核上一个月月末，制定部门下月工作计划，将本月部门的所有工作内容全部罗列，每一项工作内容都有明确的起始及完成时间、责任人和督导人。管理人员在本部门的本月工作计划中找出3-5项自己执行或督导的重点阶段性工作，填写月度重点与阶段性工作考核表，对每一项重点工作都标明考核的权重与标准（考核标准尽量是量化的，也可以是明确的文字描述性的非量化指标）。该表填写后与自己的
7、直接主管面谈，直接主管在与被考核者商谈后有权对一些考核权重和标准进行调整，最后由双方签字认可，报总经理核准后生效。在本月中，直接主管会与被考核者每周利用周例会检讨重点阶段性工作的完成进度，并及时解决出现的问题。到了月末，先由被考核者自行按工作的完成情况对照重点阶段性工作表中的考核标准给自己打分，然后与直接主管面谈，由上司再给考核打分，但双方分数不一致时，应相互沟通；达成一致后，双方签字确认。若无法达成一致意见时，可由行政人事部出面调查各项工作完成的实际情况做出报告，报总经理审批，以总经理核准的考核结果为准。在进行绩效面谈的同时还可同时确定下一个月的重点及阶段性工作。重点阶段性工作的考核分为正向
8、考核分，再加上该管理人员的部门日常工作管理、团队协助、属下指导和制度实施几项负向考核的分数（这几项工作做得好考核分为零分，做不好考核分为扣分）便可得出该主管人员的考核总分。2）研发人员的绩效考核考虑到研发人员工作的特殊性，很多研发工作不可能在一个月内出成果，所以将考核期由管理人员的一个月变动为三个月，有的研发项目不能在三个月完成的，也要将考核标准制定成一个阶段性的目标或成果进行考核。整个考核方法与过程和管理人员类似。3）销售人员的绩效考核其余与管理人员雷同，只是，在重点阶段性工作考核中，当月销售回款权重须超过60%以上应收帐款余额率，开发新客户，执行公司政策等也可根据当月实际情况分别给予不同的
9、权重和标准。这样的考核类似于销售人员的“平衡计分卡”，不光只单独考核销售回款一个指标，还得考虑一些长期性的其它指标。4）生产工人的绩效考核生产工人的考核以组（或车间）为一个单位，重点阶段性工作便是产品合格率、生产效率、成本控制等指标。每月对一个团队打分后，再由该队主管对团队成员分别进行打分。各成员考核分的平均分必须等于团队考核分数。2、薪酬福利制度每位员工都制定一个标准月工资。该工资对应的考核分数为79分，凡是高于79分的都有相应的奖金，凡是低于79分的则从标准工资中扣除相应部分金额工资。年终奖=标准年终奖基数（月平均考核分 / 79）公司经营系数。公司经营系数 = 实际年销售额 / 计划年销
10、售额除国家规定的养老保险等福利为每一位员工都可享受外，其余福利的享受都有一些级别、工龄和考核分数线的要求，员工必须是相应级别及工龄，并在过去1年中考核平均分达到某一分数线时才能享受某种福利。三、试推行阶段（计划2个月）在总经理批准目标管理与绩效考核制度和薪酬福利制度后，对员工进行培训。此次培训的目标与前期培训的重点不同，前期培训的重点是“WHY”（为什么要做），这次培训的重点是“HOW”（如何做）。经过培训让每一名考核和被考核者都能操作整个目标制定与绩效考核的整个过程，特别是怎样制定合适的目标，怎样跟进目标的执行过程，怎样进行有效的面谈等。并帮助每一名被考核者完成填写首次的月度工作计划和重点及
11、阶段性工作表。在试推行期间，完全按制度规定的操作步骤操作。但考核结果不与薪酬制度挂钩，以避免由于目标制定、考核过程不熟练造成的误差会伤害员工的积极性。在试推行期间人事行政部门与考核人到各部门指导目标的制定，参与例会了解目标的跟踪，观看绩效面谈，了解面谈的效果。避免结果目标完成率有部门偏高，有的部门偏低的现象。人事行政部将第一月绩效考核存在的问题进行了分类整理，并对一些员工把握不准的操作方法和问题对员工进行了再次培训，并在培训课上与员工互动来解答员工提出的种种问题，培训后，开始制定重点阶段性考核表，并继续试推行，行政人事部每月对考核结果进行检讨评估。使各级考核者和被考核者对目标的制定、考核标准为
12、尺度、绩效面谈等考核流程不断的修改和完善。员工对考核的客观性和公正性逐步由怀疑到认同，为正式推行打下了良好的基础。四、正式推行阶段试行结束后，公司开始正式推行目标管理与绩效考核制度，并与薪酬福利制度挂钩。经过试推行期的磨合和改善，使各部门的工作效率有大幅度的提升，骨干员工的满意度大幅度增加，普通员工的满意度提高，重点工作和阶段性工作的完成率大大的超过执行该制度之前。公司的销售额和利润额都同步有较大幅度的提高，公司走上大多数员工都努力向上的良性化的运作轨道。第三部分分绩效考考核体系系一、 考核体系系 公司实实现战略略目标与与年度工工作分解解图：1、 绩效考核核分为“目标考考核”与“行为考考核”两部分分。针对对不同部部门和不不同职位位的员工工，其考考核权重重也不同同。2、 目标考核核：是对对工作任任务结果果的评价价，一般般情况下下只考核核工作的的进展情情况与效效果，而而不对工工作的过过程和方方式进行行评价，评评价标准准主要是是客观
