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1、陕西建工集团企业组织管理诊断报告时炜（陕西建工集团总公司，陕西西安 710003 ）摘要： 综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析， 陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机， 必须站在发展的高度统揽全局、 未雨绸缪， 制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇， 建筑企业调整经营结构、 转变发展方式也形成了强大的内需动力， 建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路， 只有坚持管理创新和技术创新， 陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。关键词： 陕西建工集团；企业组织；管
2、理诊断1公司概况32管理现状 32.1 组织结构 42.2 组织使命 42.3 组织战略42.4 问题及成因分析43.1 战略管理尚需改进53.2 管理流程尚显繁琐 53.3 采购管理亟待加强 63.4 全面预算管理比较薄弱 74管理建议 94.1 提升战略管理 104.2 优化管理流程 104.3 加强采购管理 114.4 提升预算管理水平 12参考文献12附表一 14I 公司概况陕西建工集团成立于 1950 年 3 月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、 建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开
3、发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。 2014 年，位列“中国企业500 强” “中国建筑业竞争力百强企业” “中国承包商80 强”第 231 位、第 8 位、第 5 位。公司现有在册职工 21000 多人， 各类中高级技术职称万余人， 其中，教授级高级工程师84 人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413 人。近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖 88 项、住建部华夏建设科技奖6 项，获国家和省级工法 281 项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖， 28 项工程获国家优
4、质工程奖， 2 项工程获中国土木工程“詹天佑奖” ， 7 项工程获中国建筑钢结构金奖。公司现为中国建筑业协会、 中建协项目管理委员会、 中国土木学会总工程师分会、 中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等II 家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等 3 家行业协会的会长单位。2 管理现状公司经核准的主业有两个， 一个是房屋建筑， 再一个是房地产开发。集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司（直接经营单位） 。 集团总部共设立管理部门 20 个。 集团管理层级为三级。二级及以下企业共111 户，其中：二级企业30 户，三级
5、企业81 户。公司秉承“以人为本，敬业守信，建造精品，争创一流”的企业精神，坚持省内与省外并重、国内与国外并举的经营方针，完成了国内外一大批重点工程建设项目， 海外分支机构已遍布20 个国家，省外设立了 17 个分公司，正向称霸陕西市场、称雄全国市场、驰骋国际市场的战略目标迈进。2.1 组织结构公司设有集团党委、董事会、监事会、经营管理班子，具有健全的法人治理结构。公司组织结构详见附表1。2.2 组织使命愿景：推动科学发展，做大做强集团，富裕SJ 职工；使命：创建时代精品，提供满意服务；价值观：以人为本、敬业守信、建造精品、争创一流。2.3 组织战略坚持做大做强主业（国内外建设工程总承包） 、
6、加快发展房地产业，巩固关中和陕北市场、扩大西部和海外市场，拓展公路、市政、水利、 地铁、 机场、 化工石油、 装修装饰、 园林古建、 钢结构等领域，推进全方位工程经营服务和产业运营， 提升陕建集团核心竞争力和社会影响力，实现又好又快发展。到 2015 年末建成营业收入500 亿，利税总额 20 亿，在岗职工人均年收入 7 万元的企业集团。3 存在问题及成因分析3.1 战略管理尚需改进公司虽然制定了发展战略。 但尚未形成科学、 规范的战略管理方法。如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定； 战略制定和战略部署的职责不清晰， 包括各类数据信息的收集、 分析和制
7、定战略规划， 进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。又如：为了确保公司战略目标实现， 在战略部署中应该制定那些职能战略规划， 以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容； 如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。 公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWO方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标， 质量指标不明确， 战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。 没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉
8、及的采购、 顾客关系等指标未部署， 这些均不利于公司使命、远景目标的实现。3.2 管理流程尚显繁琐公司不同于一般工厂企业， 具有建筑业点多线长、 分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10 多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。其一：管理流程宣贯力度不够。近年来，集团总公司从精细化管理从发， 对业务管理流程先后做了修订完善， 并印发所属企事业单位及集团总部， 但流程文本多数情况下沉淀在有关负责人层面， 对业务工作人员的集中宣贯和普
9、及力度不够、 覆盖面有限， 致使下属单位部分工作人员不是很了解相关流程， 往往在办理某项业务时， 为了签字许可，时常在分管领导及有关部门之间往返跑动，既浪费时间，又影响办事效率。其二：管理流程设计环节缺陷。公司在设计修订管理流程时，往往由总公司业务分管领导负责、主管部门牵头、有关部门参与，过往经验成分较多， 实地调研借鉴先进经验较少， 尤其是在听取总部经营单位及所属企事业单位的意见建议上，欠缺必要的环节及长效的机制，基层参与面不够广，与工作实际结合的不够契合，某些流程的个别方面流于形式，看似注重精细，实则过于繁琐。其三：管理流程执行做法呆板。在实际工作中，少数业务人员在执行流程中过于死板，既缺
10、乏主动性，又缺少灵活性，怕担责任，办事推诿。比如， 在有关领导及部门负责人出差办事而无法签字时，往往就会在某个环节卡壳，搁置业务事项，耽搁处置时间，甚或贻误事情。在如今通讯十分发达方便的时代，一个电话沟通就能解决问题，却因为个别业务人员的呆板做法造成流程不畅。3.3 采购管理亟待加强近年来，公司从实际出发，着力强化采购管理，积极推行大宗材料集中采购，制定了大宗材料集中采供方案及 6 个配套制度，并全面予以推进。然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。加之，企业点多线长，材料需求种类繁多， 长期分散采购的问题比较突出， 尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类
11、少、议价能力不强，集约化成效不明显。究其成因主要有以下三个方面：其一：思想重视程度不够。在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下， 多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上， 随之将材料采购权下放到分公司， 而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。其二：甲方肢解项目严重。由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。其三： 采购资金不足缺陷。 由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已
12、成为建筑市场上的一种常态。 因此， 多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出， 有些企业设法集中采购主要建材供给项目， 但因项目工程回款难以及时到位， 致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。3.4 全面预算管理比较薄弱公司制定了陕西建工集团全面预算管理制度 ，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。集团预算目标的设立与总体战略目标基本匹配，数据的编制比较科学合理，程序规范完整； 执行情况良好， 预算目标引导和推动整体工作的开展；过程监控比较到位， 每季度开展的经济运行分析， 都对预算执行情况详尽剖析，发现问题及时反馈和整改；对于需要调整预算的，严格按照程序实施，保
13、障预算的刚性；年末，按照预算执行情况进行考核兑现，考核结果与管理者的薪酬、职务等直接挂钩，落实考核效果。但是，由于全面预算管理模式导入的时间相对较短，问题在所难免，还有待于在管理实践中不断加以改进和提高。 然而， 公司在全面预算管理方面存在的差距与不足，主要表现为：一是认知参差不齐。 目前， 集团总部及部分企业全面预算做得相对较好，其他企业尚处于起步试行阶段。所属企业编制、下达和执行的各项经济技术计划指标， 实质是延续了计划经济时期形成的惯性做法， 还不是真正意义上的全面预算管理。 部分管理人员认为全面预算管理是财务部门的事， 概念理解偏差， 管理人员对全面预算管理认知还不够深入，全员参与程度
14、较低。二是内容以偏概全。 部分企业把 “全面预算” 等同于 “财务预算” ，而对全面预算所包括的经营预算、财务预算和资本预算等不甚了解。至于企业全面预算管理需要编制采购预算、生产预算、研发预算、销售预算、投资预算、人力资源预算等，实际上做得不够到位。目前，集团的预算编制内容也还不够全面，有待进一步全面细化。三是分析不够深入。 虽说企业季度经济运行分析会、 半年经济工作会议会、年度经济工作会等会议，对预算执行情况都有所分析，且着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难， 造成月度考核分析工作实施情况不理想， 从
15、而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。 究其成因主要有以下三个方面：其一：培训普及程度不够。全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具， 集团对预算执行人员的培训力度还不够， 职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性， 诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。其二：工作方法相对有限。目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算， 应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。其三： 推进力度尚显不足。 全面预算管理制度作为现代企业管理一项行之有效的制度，既具必要性、又具科学性、更具约束性。由于绝大多数单位是在传统的计划经济体制下成立的， 粗放管理的烙印时隐时现，对实施全面预算管理缺乏主动性，忙于找任务、抢工期、上规模， 而对精细化管理
