华为组织变革的认知和启示

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1、华为组织变革的认知和启示：华为为什么不设事业部制？华为的两大利润中心责任体系，并没有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题， 反而促进了两大利润中心体系的合作。一、华为组织结构的演变1、华为为什么不设事业部制有一家国际咨询公司曾经给华为出过一个方案：按产品线实行功能封闭的运作。华为支付了顾 问费，但这家咨询公司顾问撤走了以后，这个方案基本上被搁置起来了，没有实行。任总不赞成在华为整个体系里设置事业部，因为华为的客户是集中的，技术是共享性很强的， 所以要设置事业部，按研产销划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样 华为的优势就没有了。对外方面，如果多个事业部面向同

2、样的客户比如跨国运营商和国内运营商销售， 客户会问：谁代表华为呢?另外，客户要的是解决方案，谁给客户提供全面的解决方案呢?如果在事业 部制下，移动只提供无线的方案，固网只提供固网的方案，业务软件只提供软件的方案，谁给客户提 供全面的解决方案呢?因为华为的战略是聚焦的，所以事业部制这个体制、这个组织模式在华为的核 心业务领域，是基本上被否定的。2、组织设置就像“拧麻花按照PF德鲁克的理论，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。那么在产品线以 及市场的区域销售组织对利润的责权不对等的情况下，怎么运作利润中心呢?这就成为华为组织机制 设计上一个非常大的问题。华为的做法是，把市场体系按照区域这

3、个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润 中心，按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线 定位成利润中心，也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任，主要是销售毛 利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分 产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金 流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收 入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，并没

4、有出现西方管理控制理论断言的责任不清和推卸责任问题， 反而促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。这两大利润中心体系经营单位划分的标准是不一样的，市场体系是按区域维度划分的，研发体 系是按产品维度划分的，两者并不一一对应;所以从端到端的整体视角来看，经营单位既不是简单地 按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组 织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。当然，这在核算、管理控制和激励方面会带来一定的难度，对企业的内部管理提出了更高的要 求。对这种组织设置，任总有一个形象的说法，叫做拧麻花，就像拧麻花似的拧了一下，从

5、整体上 来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、 供应链交付，是准利润中心。这样的责任中心定位怎么运作?我们举产品线的例子来简要说明一下。 在产品线这边，华为在组织上引入了一个叫做产品线运作管理部和公司运作管理办公室的两级协调组 织。这样，产品线无法直接协调和控制的公共平台资源，包括供应链、交付、技术支援、产品行销、 销售.这些都提交到公司的运作管理办公室，由其纳入统一计划来统一协调。产品线只要把要求、 把资源的需求和计划，准确地提到公司的运作管理办公室，由公司运作管理办公室统一计划、统一下 达、统一考核功能平台来完成。产品线除了参与公司的运作

6、例会，还跟踪计划的执行，积极反馈执行 中的问题，推动这些问题的及时解决。靠统一计划、统一指挥、统一协调和统一考核，贯彻了责权对 等、统一指挥的组织原则。这样一种连带责任、不对称衔接的组织体制，很多企业运作不了或运作不好。我曾经在许继电 气做顾问。尝试实行过华为这种模式，但运作不起来。非得是研产销一体化了之后，这个利润中心的 责任才能够落实。产品线、销售利润区域组织，这两个分别按利润中心来运作，但在接口上矛盾重重， 互相掣肘，运作不起来。华为为什么能运作?跟华为的文化有很大的关系，跟文化中的执行力有很大的关系。这里所谓的执行力就是设定了基本的架构后，组织就要按规则来运作，如果不按这个规则运作，

7、就把执行者拿下，换一个人来运作。其他企业一般做不到这一点。所以说一个组织的运作，实际上是 由文化和人力资源管理来保证的。3、首创“贡献毛利”考核利润中心那么，怎么去考核这些责权不对等的利润中心?这就需要在整个核算上将传统的基于财务损益表 的利润中心核算，转化为一个管理控制的损益表，来进行利润中心核算。这里关键是责任中心的利润 概念怎么定义和怎么核算。举例来说，比如制造系统。制造系统的利润中心是什么概念呢？我们把它定义成制造毛利中心， 按照可控性原则，它可控的只是制造，即产成品之前的这一块，包括采购成本、直接人工成本和制造 费用。生产出产成品入库之后就控制不了，之后的费用包括期间成本、售后服务费

8、用、销售费用、公 司期间费用，和制造系统没有关系，也控制不了，所以就将其定义成制造毛利中心，只考核到制造毛 利为止。服务体系怎么核算呢?在制造毛利基础上再扣除服务体系发生的费用，这样就形成销售毛利，服 务体系的利润概念就是销售毛利。那服务体系就说了，制造成本不在我手上控制，我怎么对销售毛利 负责呢?这里头就有一个假设，就是说因为制造体系是按准利润中心定位的，所以这个机制所形成的 成本优势比你亲自去做更好，完全用不着你亲自去做，你承接了以后，只是把你能控制的这块费用、 这块业务做好就行，然后给公司的贡献就是销售毛利，这个销售毛利和财务上的毛利是完全对口径的。对产品线和区域销售组织这个利润中心怎么

9、核算呢？产品线是在销售毛利的基础上，扣除产品线的研发费用，扣除产品线的marketing费用，扣除产 品线的管理费用之后，形成对公司毛利的净贡献，这个我们给它起了个名字叫贡献毛利。贡献毛利在 西方的管理会计系统里没这个概念，但是我和IBM顾问交流的时候，我把它翻译成英文contribution margin，他们对contribution margin的理解就是gross margin，就是财务上的销售毛利。我就给他解释，怎么解释呢？比如举一个地区部的例子，我把管理控制的损益表拿出来给他看， 产品线的贡献毛利是在分产品线核算的产品销售毛利基础上，扣掉产品线的研发费用、marketing费 用和

10、管理费用的结果;对于区域销售利润中心，比如代表处和地区部，这个利润中心是在承接公司分 产品的销售毛利率基础上，按该区域销售组织分产品的销售收入计算出总的销售毛利，再扣除直接销 售费用，扣除非正常损失（所谓非正常损失主要包括：借货销售损失，即借货最后没有形成销售的退 货损失，还有合同变更的损失，存货跌价损失、超期应收账款的坏账损失等等），最后形成区域销售 组织的贡献毛利。在这个贡献毛利的基础上，再扣除公司的期间费用分摊，这样形成一个叫做贡献利 润和贡献利润率的概念，这也是华为的创造，它是区域销售组织（产品线也进行类似的核算和分摊）真 正给公司利润的贡献。其实这个贡献利润只是接近了公司的税前利润，

11、但还不等于公司的税前利润，公司在这个基础 上，还需扣除营业外支出、汇兑损失等，这些都不在贡献利润的核算范围里，还有投资收益也不在里 头。这些都是区域销售利润中心和产品线利润中心不可控的收益和支出。这样，把产品线和区域销售组织变成一个利润中心以后，它们的整个经营行为就趋于合理了。不然的话，如果定位为成本中心，就只关注降低成本，降低成本未必对企业就是有利的，成本降到已经损害质量了，已经损害产品的竞争力了，那这个成本的降低对公司来说就是一种损失了，公司要这 种节约的成本有什么意义呢？费用中心也是这样。实现预算的费用目标，是不是就是好呢?不一定。有时候可能增加预算能给 公司带来更多的收益，那就需要增加

12、。比如说人力资源的管理，也不是说实现费用目标就是一个完全 正确的管理。企业需要有预算控制，但仅仅是实现预算的费用目标，只盯住节约费用目标，会忽略掉 公司的战略层面的运作。利润中心的概念，在德鲁克的理论里有个基本的观点，就是对一个企业来说，业务单元能够按 利润中心定位和核算的，要尽可能按利润中心来定位和核算，这是一个基本的原则，特别是对业务部 门，因为业务部门是有投入产出的，所以更适合用利润中心来核算。当然利润中心划小到什么程度，这个是要有讲究的，像日本的稻盛和夫经营的京瓷公司，他创 造了一种阿米巴管理模式，业务单元划分得很细很小。海尔集团学他，也是利润中心划得很小，2700 多个利润中心。海尔

13、称之为互联网模式的组织，划小利润中心，人单合一，几乎是每个岗位都核算利 润，但这样划小以后，大平台之间的协作和资源共享怎么实现就是一个新问题。我到海尔去参观，临走的时候，他们送了个小礼物，这个小礼物是什么呢?叫手持洗衣机。比如 我在吃饭的时候西服溅上了油脂，往手持洗衣机里放点洗衣液，把它在油污上耐滋滋转一下，就洗 干净了。洗衣机里面附的说明书还提示：如果洗不干净的话，请你送去干洗或水洗。就是说不是最终 解决方案。接待人员还介绍，这是小利润中心里的三个人的团队开发出来的。我想，这个在华为绝不会这么做，前文已叙，华为的原则是：战略竞争力量不应消耗在非战略 机会点上。如果都分散让大家自己去创新，那8

14、万多研发人员还不定搞出多少新东西来，但这些东 西有没有战略意义呢?能支持公司核心竞争力的提升吗?能给公司带来持续的销售收入吗？所以，互联网模式，在企业里到底应该是怎么结合，这个是要仔细慎重研究的，经营单位不是 说划得越小越好。但是不划小是不行的，不划小、吃大锅饭最后导致的就是成本控制不住，费用控制 不住，人员控制不住，整个企业的毛利率控制不住，这样也不行。所以，要划小，关键是怎么划小。还有就是贡献利润。贡献利润是在贡献毛利基础上再扣除应分摊的公司期间费用，比如市场销 售组织，要扣除研发费用，研发费用不发生在你这里，但你要分摊;研发体系呢，产品线也要扣除市 场的费用，市场的费用虽然不在你这里发生

15、，但是你要分摊。还有，要扣除公司marketing的一些战 略投入费，比如用于战略补贴的战略性的费用，有的是战略补贴，补贴在价格上，用亏损的方式卖进 去的，但是这个亏损额，因为区域销售组织是按利润中心核算的，所以这个差额就作为公司的战略补 贴补上。再次是公司的管理费和IT费，这个就是公司平台的投入。IT其实是基础设施平台、信息平台的 投入。4、三年磨合，逐步加码还有财务费用分摊。财务费用分摊有个过程，最初是按利润中心收入的一定比例摊财务费用， 随着核算的深入和细化，后来是按利润中心占用的流动资产的资金成本，核算到毛利中的，这样，利 润中心的责任体系就加入了流动资产责任了。这样就把公司的期间费用

16、全摊下去了。在实行贡献毛利核算之初，当时的海外区域销售组织， 大部分处于亏损状态。他们的收入、订货指标、预算的费用指标，都完成得很好，但实际上区域销售 组织是亏损的。在实行了贡献毛利核算一年以后，几乎所有的海外销售组织，贡献毛利这一项都转正 了。推行贡献毛利两年以后，公司开始把期间费用也摊下去了。公司期间费用摊下去以后，大部分 区域销售组织的贡献利润又变成了负的，于是公司把贡献利润也放在奖金公式里。华为执行力是很强 的，一年以后，大部分的海外销售组织，贡献利润就成正的了。这样，公司的效益就有了一个很稳定 的支撑了。从2003年开始，华为开始做利润中心的核算、准利润中心的核算以及用管理会计来实施的利 润中心的定义和核算，使得华为的效益从2003年以后持续地增长，而且是收入、利润持续地增长。 华为的利润没有都体现出来，大量的利润用于比如研发的投入、战略市场的投入、IT及管理变革的投 入和给员工涨工资，这些费用