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1、企业组织系统咨询班专用目录第一章 系统的说说明和制制度制订订1第二章 系统工具具原理、技术要要点2212.1 绩效考考核的基基本概念念.2212.2 如何提提取绩效效考核指指标.2222.3 如何选选取关键键绩效指指标.4422.4 如何对对员工品品行进行行考核.4442.5 如何对对员工能能力和态态度进行行考核.5592.6 如何对对上山型型岗位进进行考核核.6662.7 如何对对平路型型岗位进进行考核核.775第三章 系统使使用的办办法8863.1 绩效考考核方法法概述8663.2 五星级级考核法法.889第四章 系统使使用的流流程.994.1 开展工工作分析析.9994.2 列出绩绩效指
2、标标库.11004.3 列出目目标10004.4 找出品品行指标标.11024.5 薪酬与与绩效的的结合.11024.6形形成绩效效考核制制度1022第五章 系统责任任人.103第一章系统的的说明和和制度制制订什么是绩绩效绩效，从从管理学学的角度度看，是是组织期期望的结结果，是是组织为为实现其其目标而而展现在在不同层层面上的的有效输输出，它它包括个个人绩效效和组织织绩效两两个方面面。从实际操操作的角角度理解解，绩效效的真正正含义如如图右所所示。绩绩就是业业绩，效效就是效效率、效效果、态态度、品品行、行行为、方方法、方方式，效效是一种种行为。什么是绩绩效考核核绩效考核核，就是是按照一一定的标标准
3、，采采用科学学的方法法，对企企业员工工的品德德、工作作绩效、能力和和态度进进行综合合的检查查和评定定，以确确定其工工作业绩绩和潜力力的管理理方法。绩效考核核是绩效效管理的的重要组组成部分分。绩效考核核的目的的是什么么u 达成目标标u 挖掘问题题u 分配利益益u 促进成长长什么是绩绩效管理理制度绩效管理理制度是是以制度度的形式式规定企企业绩效效考核的的原则、方法、绩效工工资的计计量标准准等。附：绩效效管理制制度（示示例）公司绩效考核制度二二二年九月2企业组织系统咨询班专用目 录第一章总总则第二章考考核方法法第三章月月度考核核第四章年年度考核核第五章 绩效效奖金分分配第六章 考核核组织与与申诉处处
4、理第七章附附则5第一章 总则则第一条 为提高公司司基础管管理水平平，建立立科学的的现代管管理制度度，充分分调动员员工的积积极性和和创造性性，使员员工紧紧紧围绕公司司的发展展目标，高高效地完完成工作作任务，根根据公司目目前的实实际情况况，特制制定本管管理办法法。第二条 适用范围围本办法适适用于公司司（除总总裁外）全全体员工工。第三条 考核目的的1. 通过目标标逐级分分解和考考核，促促进公司经经营目标标的实现现；2. 通过考核核合理计计酬，提提高员工工的主观观能动性性；3. 通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作；4. 通过考核核规范工工作职责责和工作作内容，提提高公司的的整
5、体管管理水平平；5. 通过评价价员工的的工作绩绩效、能能力和品品行，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和综合素素质水平平，从而而有效提提升公司的的整体绩绩效和整整体员工工素质。第四条 考核原则则1. 以提高员员工绩效效为导向向；2. 定性考核核与定量量考核相相结合；3. 公平、公公正、公公开原则则。第五条 考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：1、 月度绩效效奖金的的发放；2、 年度绩效效资金的的发放；3、 薪酬等级级的调整整；4、 岗位晋升升及调整整；5、 员工培训训安排；6、 先进评比比具体实施施方法参参照公司司薪酬管管理制度度第二章 考核核方法第六条 考核周期期考核分
6、为为月度考考核和年年度考核核。月度度考核于于每月的的1-55日内完完成上月月的考核核，年度度考核于于次年元元月255日前完完成。第七条 月度绩效效考核绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，考考核员工工本职工工作任务务完成的的情况，包包括每个个岗位的的岗位职职责指标标和公司年年度任务务分解到到部门及及岗位的的指标。月度考核核的考核核工具为为绩效效工作手手册，集集工作目目标设定定、绩效效指标、工作记记录、晋晋升降级级标准、离职标标准于一一体，明明晰以下下七个问问题：1、 岗位名称称2、 与岗位记记录的距距离3、 晋升的方方向4、 达到降级级的情形形5、 个人的目目标6、 岗位的考考核指标标
7、及现有有工作进进度7、 员工被辞辞退的标标准第八条 绩效考核核评分考核表中中的所有有量化的的考核指指标均按按照1110分（满满分为1110分分）评分分，对于于不能量量化的考考核指标标，按照照A、BB、C、D四个个评分等等级评分分，具体体定义和和对应关关系如表表1：表1 评评分等级级定义和和分数表表等级ABCD定义 超出目目标（优优）达到目标标（良）接近目标标（基本合合格）远低于目目标（差差）实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，取得得特别出出色的成成绩实际表现现达到预预期计划划/目标标或岗位位职责/分工要要求，取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/
8、目标或或岗位职职责/分分工要求求，有不不足或失失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，有有重大失失误得分1109595880806606000第九条 年度考核核为全方位位考核员员工，更更好地选选拔和任任用，在在年度考考核时增增加能力力考核和和品行考考核。（一） 能力考核核能力考核核分值计计入年底底绩效考考核总分分值内，考考核主体体、指标标与所占占比例如如表2所所示：表2 能能力考核核说明考核对象象考核主体体考核指标标所占比例例中心总监监总经理1、人际际交往能能力2、影响响力3、领导导能力4、沟通通能力5、判断断和决策策能力6、计划划和执行行能力7、知识识学习能能力2
9、0%部门经理理直接上级级/中心心总监、人力资资源部1、人际际交往能能力2、影响响力3、领导导能力4、沟通通能力5、判断断和决策策能力6、计划划和执行行能力7、知识识学习能能力20%基层管理理人员直接上级级、人力力资源部部1 沟通理解解能力2 计划和执执行能力力3 专业技能能4 知识学习习能力20%一般员工工直接上级级、人力力资源部部1、 沟通理解解能力2、 计划和执执行能力力3、 专业技能能4、 知识学习习能力20%（二） 品行考核核品行考核核是决定定员工晋晋级与否否的重要要参考指指标，其其考核主主体为直直接上级级、人力力资源部部，不同同层级、岗位的的人员品品行考核核重点有有所不同同，具体体如
10、表33所示：表3 品品行考核核说明岗位类别别所考核品品行包含岗位位营销管理理人际关系系职业化成长认知知以客户为为中心含营销总总监、营营销经理理、客户户经理营销人员员主动决策以客户为为中心含销售代代表、客客服代表表生产管理理创新指挥职业化含生产总总监、生生产总监监助理、质检主主管采购人员员清财慎独人际关系系主动含物流经经理、采采购主管管、采购购员职能管理理人员承担责任任团队合作作领导力公平含总经理理助理、人力资资源经理理、后勤勤经理财务经理理清财商业保密密学习力财务人员员清财学习力 真实第十条 考核指标标的设立立(一) 工作绩效效考核指指标一般般为3-5个，结结合岗位位自身职职责与公公司各层层次
11、目标标制定，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作做做为考核核指标；(二) 工作绩效效指标由由上、下下级共同同协商制制定，报报上一级级主管领领导审批批后实施施；(三) 工作绩效效考核指指标的更更改需经经被考核核者及其其直接上上级商定定，并报报上一级级主管领领导批准准方可生生效。如如有争议议，考核核管理委委员会有有最终裁裁决权。第十一条 等级评分分考核得分分的分值值其分布布应呈正正态分布布规律，即即考核为为最好和和最差的的占少数数，考核核为一般般和中等等的为多多数，其其中各层层级人员员个人等等级评定定比例分分布如下下：（一） 各部门负负责人等等级评定定：通过加权权计算部
12、部门负责责人考核核统计表表中的考考核指标标得分与与考核维维度得分分，得到到部门负负责人的的个人综综合得分分，人力力资源部部将考核核得分进进行排序序，考核核委员会会根据当当月公司总总体经营营状况确确定优、良、基基本合格格和差的的比例，但但不能突突破以下下比例限限制：表4 月月度考核核综合评评定和年年度绩效效评定等等级比例例限制表表人员类别别等级比例例限制评定人优良基本合格格差部门负责责人10%考核委员员会（二） 基层管理理人员和和一般员员工等级级评定：通过加权权计算基基层管理理人员考考核统计计表中的的考核指指标得分分与考核核维度得得分，得得到一个个大部门门内的基基层管理理人员和和一般员员工的个个
13、人综合合得分，直直接上级级将考核核得分进进行排序序并根据据当月本本部门目目标完成成状况和和得分分分布确定定优、良良、基本本合格和和差的比比例，但但不能突突破以下下比例限限制：表5 月度考考核综合合评定和和年度绩绩效评定定等级比比例限制制表部门划分分人员类别别等级比例例限制评定人优良基本合格格差营销中心心基层管理理人员/一般员员工10%中心总监监人力资源源部生产中心心基层管理理人员/一般员员工10%中心总监监人力资源源部后勤部、人力资资源部、财务中中心基层管理理人员/一般员员工10%各部门负负责人第十二条 综合评定定个人等等级、部部门评定定等级与与考核系系数的对对应关系系：表6 综合评评定等级级与考核核系数对对应表（
