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1、工厂员工薪酬激励方案:员工薪酬激励方案采用激励方案的建议以及这些方案短期所能带来的收益，似乎可以解决问题，但事实 是现阶段许多企业的员工已不限于获得这种短期的利益，还需要长期的利益保障。下面是 有工厂员工薪酬激励方案，欢迎参阅。根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式支付的工资，包括基本工资、奖金、绩效工资、激励工 资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服 务（带薪休假等）支付的薪酬。你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不是钱，而是上级对他 们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人
2、事专家，业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出6 个不花钱却能使低薪职员倍受激励的方法。1、取消当月优秀职员评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真相，会认为那是政治活 动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础，成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更 不会激起什么干劲儿了，因为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一一一些额外 奖励，效果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以安排他们给 参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作有附加值。当别人问他，嘿，你 在某某公司的工作怎么样?他会说，工资很低，但有时会发些东西。2、口头表扬不可忽视对于利益高于
3、一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见人上来，但对于追求 上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为 管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如 果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲，而不 是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：老板有次对我说，这些都
4、需在下午之前装进盒子，打上标签，装 进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感 觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好， 不让他失望。6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部 健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产 生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条 件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中
5、，当金钱被过分强调时，它就成了 “做此就能得彼”的附加条件，从而成为 了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因 此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪 酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正 的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削；其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、 工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间 的直接联系。转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分 或者批评所充斥时，其结
6、果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评 估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估 目的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进 行等级评定或者竞争。2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而不是由管理者对员 工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，并以一种平等的 姿态同他们一起寻找解决方案。3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待员工能够调动员工 的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作效率。因此，为了激发员工的工作原动
7、力，管理者应该为员工创造良好的工作环境。(1) 强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更能发挥作用，也更 能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进员工在工作上的合作性。首先，需要对 新员工提供实现团队合作所必须的培训。其次，强化本部门内部的协作性。第三，公司要 建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞争性。(2) 增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理方式，但是员工对 自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工 的正常反应。因此为了使得员工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣 的工作。首先，通过改变工作的设
8、计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。 其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使员工们领略工作过程中所带来的快 乐，更要他们认识到工作的成果是具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能 够满足顾客的需求。第三，管理者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功的机 会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升员工的工作积极性。第四， 根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能够从事有兴趣的工作，不仅要从 员工能力和经历的角度来考虑，更要从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员 工机会去尝试各种工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持
9、工作的兴趣。(3) 确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性，而丧失的员工工作 自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应该采取积极的措施来确保员工能够决定 如何做自己的工作。第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设定工作计划表、选择工作方法、 确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能够自主决定何时开始工作、何时停止、何 时休息以及如何安排工作任务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业 操盘手”！第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是员工产生主人翁责任 感，从而激励员工发挥自
10、己的积极性;提倡员工对自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓 励员工参与企业重大事情的决策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之 道;主动倾听员工们提出的有益的信息和合理化建议。好的销售激励政策，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减少企业的综合成本， 提升企业效益。商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役 的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员， 并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面 对骨干销售人员的大量流失也束手无策。下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模
11、式下的企业销售队伍的激励攻 略。直销模式下的激励政策1. 企业介绍A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验， 全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向 销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。2. 销售工作特点工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人 员流动性强。3. 销售人员特点销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了 80%的业务达成。销售从业人员 平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近 1/3的销售人员
12、为应届毕业生，专业无集中性。4. 销售人员需求分析初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但 缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努 力获得更多的激励。高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到 顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中 的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获 得更多的经济回报。5. 薪酬激励方案分析了 A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。 “销售人员收入=基本工资
13、+（当期销售额一销售定额）X提成率”或“个人收入=基本工资 + （当期销售额一销售定额）X毛利率X提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员， 公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。 详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性）在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完 成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销 售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。6. 辅助激励方案初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中 遇到的问题
14、带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工 作的能力。高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机 会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。渠道销售模式下的激励政策1. 企业介绍B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延 伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。2. 销售工作特点全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。 销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销 商销售人员达成销
15、售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为 单位。3. 销售人员特点超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数 销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点 都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管 理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。4. 销售人员需求分析办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程 度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假 期或总部办公时间。业务员：他们具有5年左右的销售工作经验
16、，能够较独立地完成渠道销售工作。但他 们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比 较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。5. 薪酬激励方案销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达 成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基 数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪 酬的10%为基
