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1、81 2014.11 人力资源管理师二级第三版全本知识简介，内容提要 汇编：殷、饶2 0 14 年 11 月企业人力资源管 理 师第三版知识简介、内容提要第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 1第一单元 企业组织结构的设计 1 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）一、组织结构设计的基本理论 1组织结构设计是：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（一）组织设计理论的内涵 11、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计的基本原则 21、任务与目标原则企业组织设计的根
2、本目的：是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本的原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式 4（一）超事业部：又称执行部制优点：1、可利用几个事业部的理论联合开发信产品，加快新产品的研制开发进度，一更快地形成新产品的拳头有事；2、超事业部的主要功能是协调个事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；3、同事，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将增加的主要涉及和经理集中在企业重大战略性决策上；4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：由于超事业部制增加了管理层次，一方面
3、会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（二）矩阵制 5 矩阵制组织结构：亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强个职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利于组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨
4、部门工作的执行变得不再困难；为企业中和管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权公交；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。缺点：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后人要回原单位，因而人员产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。（三） 多维立体组织 6又称：多维组
5、织、立体组织、多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形成与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。优点：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；2、能够最大限度满足客户的要求；3、在分权的基础上，能偶确保职能目标的实习；4、是人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，人员产生无所适从的情况；2、员工需要接收搞强度的训练，具有良好人机关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付
6、出很大努力实现权利的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。（四）模拟分权组织 7亦称：模拟分权制或模拟分散管理组织。优点：1、实践证明该组织结构模式具有较广的使用范围，它不但使用与生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也使用与不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，跳动分厂或车架的生产经营积极性，大幅度调高劳动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参
7、与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。缺点：内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以缺点；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。（五）流程型组织 8特点： 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标管理者职权很大业务流程较长，实行全程式管理 纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、为了是以不断变化的市场环境，从集权层级
8、制到分权层级制再到扁平化的流程组织，是企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。缺点：确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其中和素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。（六）网络型组织 11 网络型组织分为四种类型：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络特点：具有更大的灵活性组织结构扁平化流程的动态化特征更为明显能突出企业自身核心能力工作地点离散化降低生产成本短暂的动态联盟核心能力得到最大发挥企业规模小型化趋势更为明显要求有更为完善的网络技术优点：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间
9、的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，是企业将资源专向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，是中小型企业迅速成产；能够出尽组织中每个成员提供其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。缺点：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协商；容易使企业潜在对上急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。三、企业组织结构设计的内容和概念 13（一）企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标
10、的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的书面，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职别、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。3、管理层次与管理幅度的关系。【能力要求】14一、 组织的职能设计 14（一）组织职能设计的步骤1、职能分析 2、职能调整 3、职能分解（二）组织职能设计的方法1、基本职能设计 2、关键职能设计二、组织的部门设计 15（一）部门纵向结构的设计 1、管理幅度的设计方法 （1）经验统计发 （2）变量测评 影响管理幅度的因素：17
11、工作的性质 人员素质状况 管理业务标准化程度 授权的程度 管理信息系统的先进程度 2、管理层次的设计方法 18（二）部门的横向结构设计：两大类方法 19 1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为： （1）自下而下法 （2）自下而上法 （3）业务流程法 2、按照不同对象和标准，部门结构的横向设计方法，除以上方法外还包括： （1）按人数划分法 （2）按时序划分法 （3）按产品划分法 （4）按地区划分法 （5）按职能划分法 （6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式 211、以工作和任务为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵制也就是广义的职能制组织结构模式2、
12、以成果为中心的部门组合方式包括：事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式 3、以关系为中心的部门组合方式包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织构【注意事项】 22在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好四个问题：1、企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2、部门的职权必须对应一致。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。第二单元 企业组织结构的变革 23 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）知识要求 企业战略与组织结构的关系 231、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的毕业手段。组织结构服从战略2、企业发展到一
13、点阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。 主要战略有：（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略3、战略前导性与结构滞后性 在进行组织变革后应： 发挥企业三个系统：指挥计划系统，沟通联络系络，检查反馈系统 调整四个层面：决策层，管理层，执行层，操作层之间的分工与协作关系 遵循三个基本原则：24 （1）以系统为主，以功能为辅的原则 （2）以效率为主，以结构为辅的原则 （3）以工作为主，层次为辅的原则能力要求 25一、企业组织结构变革的程序 25（一）组织结构诊断 25 1、组织结构调查 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系分析图（
14、二）实施结构变革 27 1、企业组织结构变革的征兆 （1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露 （3）员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式 （1）改良式变革 （2）爆破式变革 （3）计划式变革 3、排除组织结构变革的阻力 为保证变革顺利进行，应采取如下措施： （1）让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性责任感 （2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工适应变革后的工作岗位 （3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（三）企业组织结构评价 28 二、企业组织结构的整合 28（一） 企业结构整合的依据（二） 新建企业的结构整合（三） 现有企业的结构整合（四） 企业结构整合的过程 1、拟定目标阶段 2、规划阶段 3、互动阶段 4、控制阶段三、企业组织结构整合应用实例 29注意事项 311、组织结构改革方案要经过仔细研究，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作第三单元 工作岗位设计 31 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）知识要求一、决定工作岗位存在的前提 31二、工作岗位设计的基本原则 33（一）明确任务目标的原则 （二）合理
