公司并购后人力资源整合对策

《公司并购后人力资源整合对策》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司并购后人力资源整合对策（14页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、公司并购后人力资源整合对策近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业认识 到了并购后整合战略的重要性，特别是随着信息技术的发展 和知识经济时代的来临，公司的并购环境和竞争趋势也发生 了显著的变化，战略并购逐步占据主导地位，通过并购获取 技术、人才等知识资源成为并购的主要导向，越来越多的并 购企业开始关注人力资源整合，通过对过去人力资源整合实 践的分析找出有效的整合对策成为他们工作的重点。（一）全面认识人力资源整合实践中所存在的问题1. 未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑 在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司 的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对接管后的整合工 作关注过少

2、。就是对整合工作有了一定的认识，也只是在战 略整合和财务整合下点功夫，而对人力资源整合工作不甚重 视，更不要说在战略的高度加以重视了。波士顿咨询公司的 一份调查报告指出：在并购之前，只有不到 20%的公司考虑 到并购后如何将两公司整合到一起。实际上，现代企业竞争 的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理 人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双 方的人才是并购企业所要解决的首要课题。对比一些企业并 购的成败案例，我们可以说，企业并购是否真正成功在很大 程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。例如： 1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康 点公司，

3、但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基 公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整 合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人 才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派 员填补此成长的缺口，加上上康点公司研究人员流失严重， 无奈，宏基被迫宣告并购失败。2. 人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划 并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交 易缺口(Transaction Gap);二是转化缺口(Transition Gap)。 前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过 并购整合战略来实现。在并购实践中，许多并购企业将更多 的精力放在了

4、交易缺口的弥补上，而没有充分重视并购中的 管理整合策划，更缺少周密的人力资源整合计划。他们将并 购和管理整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并 购过程终止，整合过程开始。一般来讲，并购协议达成之后， 他们才开始展开对目标企业的整合工作。这种经验模式表面 上看十分合理，甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺少 效率，整合速率极慢，整合成本很高。而且由于缺少事先周 密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使 人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果十分严 重。3. 缺乏整合经理对整个整合工作负责在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公 司的高层管理人员、目标公司的中下层员

5、工、并购结束后目 标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通 常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽 调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可 以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一 次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合 工作实际上常常由新任经理组织开展。但不难发现，这种方 式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整 合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与人力资源整合、 文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有 率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有 可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，

6、中下层职工迫 切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一 个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有 限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中 需要引入整合经理这一职务。但遗憾的是，目前的整合实践 中，许多并购企业都没有引入整合经理这一职务。4. 人力资源整合过程过长合并是一个充满焦虑的过程，对被并购企业的员工更是 这样。如果用几个月来慢慢变化，就会延长这种不确定性和 忧虑，也会削弱或耗尽并购所带来的价值。如果有坏消息， 人们更愿意你直言不讳地告诉他们，例如裁员，你要马上通 知所有的人，然后告诉他们：“就这些了，不会再有裁员了。” 这样他们就放心了。正如斯坦福商

7、学院教授杰夫雷敦夫在他 的知识导致的差距一书中提到的 1997 年城市银行布裁 员时，仅宣布将从 90000 多名员工中解雇 9000 人，而没有 说明哪些人将被裁减，这样感到恐惧的是 90000 人而不是 9000 人，这种方式是非常低效的。但遗憾的是，这种方式 在实践中是非常普遍的。并购后：整合过程的权威指导 这本书中有这样一段话：“员工讨厌冗长的整合过程，这应 该是基本常识。因为逐渐过渡的方式会导致问题迟迟不能解 决，从而达不到激励士气的作用。”5. 信息沟通做得不好 在整个整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购 的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在 新公司中的位置，

8、但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工 作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息， 相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。 一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的 传递和反馈都出现了问题；另一方面，并购方的经理们也不 情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出 的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的 一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以 离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信 息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的 位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。6. 没能认识到目标公司核

9、心人员的价值在并购实践中，很多企业没有认识到：企业最有价值的 是员工的生产力、创新能力和知识。一般情况下，早在并购 宣布前，猎头公司就在搜寻他们认为合适的人选，一旦宣布 并购后有人觉得士气不旺或前途未卜，猎手们马上就会将有 价值的员工抢到手。那些富有创造力和创新能力的员工通常 最想弄明白的是并购后的企业是什么样子。如果他们对在新 组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会寻 找其他机会使之事业有成。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨询公司 的刊物CIO企业杂志中这样写道：如果知识和经验用 不上的话，那么从并购中获得的最根本

10、的价值就会很快消 失。一旦这些资产丢失了(通常是被竞争对手得到了 )，就不 可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的 固定资产这么轻易地落入竞争对手手中。” 以兴发集团对瀛 海威的收购为例，在接管完成后，瀛海威公司总经理张树新 及其他 15 名骨干(包括 3 位副总经理、5 位事业部经理和 7 家分公司总经理)相继辞职，使该公司失去了中国第一批因特 网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌 外，只是一个空壳。7. 整合手段过于单一，忽略对文化的整合 如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定 的排他性，我们称之为企业文化，实际上就是企业的经营理 念、待人处事方法，

11、习惯风气和员工情绪。两企业的合并， 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和 操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人 员的去留，这必然会引起企业文化的冲突，有研究认为，并 购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大 困难。可见，文化整合对人力资源整合至关重要，从某种角 度讲，文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但 令人遗憾的是，在人力资源整合实践中，并购企业更加倾向 于使用物质激励、高职位激励等整合手段，忽略了文化整合 的作用，整合手段尚显单一，而且事倍功半。(二)制定科学的人力资源整合对策1.选择科学的整合模式和程序 人力资源整合具有很强的实务性，需

12、要考虑并购的具体 情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前， 需要选择科学的整合模式和程序加以控制。如图 1，美国通 用电器资本服务公司(GE Capital)在过去进行的一系列成功 的管理整合实践中，总结出了一套整合的程序和模式，可供我们借鉴。律囚航再=F化阶段 评估企业文化令溟別阴闊整合的都门和文化 隍碍户4评估事业部和蓉凯龍经理的啣点J条歼爲艇战略心址续橱哄罔的艾法、舒方 式和裡序的超1*-0-堆藝蜩也期KJ轮鹽制度的夹施,*对目存公司有港猛肿人员谜牛对整锁果舸审计40开霸彌战略第M像建宜斟畸段寺疋式介蚂整吿蛭理”O引耶新的童理层遅解湘犧足井购方的节粥和要求常共同劭底整合汁划

13、夺高郎甜人员的明显介人4去提供充足的资癖笄控制厲4；第三酚股：商密甦皆险段*Q斜用贡程规划和工作计幻阖口建推遊合20需派审计人员对鱷谥楠计*0科用反锻和学习束环断调整1十划P0堆动删笔换需渡的就酝图一：GE Capital整合程序和模式整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个通 盘的考虑。该模式为我们提供了一个很好的思考模板，可以 帮助我们更好地设计整合的程序，制定整合的计划。当然， 实际情况千差万别，总会有这样或那样的特殊性，但无论如 何，整合的基本阶段、流程、要点却是大同小异的。2尽早开始，制定周密的整合计划在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会

14、计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责硏究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并与自己企业的相比较。尽管每一次整合都不尽相同，但有些事情是共通的，需 要事先规划。规划的内容应包括：文化整合策略、沟通策略、 企业主管的角色、总部人员的合并、关键人员的筛选、下岗 分流计划等。很多企业制定了 100天的整合计划，列出整合第一阶段 的重大事项，这对进行并购整合的企业来说是一个很好的启 发。100 天的时间进度表让人对急务、挑战及目标一目了然， 也让人感受到热情和力量。同时，也敦促管理小

15、组采取行动， 避免因为情绪复杂和个人倾向性而使整个项目处于瘫痪状 态。计划中标明进行整合的必要性、程序上所必需的步骤、 关键人员的筛选方法、补偿和福利的应急措施、沟通的方式 等等。每一份计划根据实际情况的不同而有所差异，但每一 份计划都必须保证整合过程与企业的业务远景和战略一致。 同时计划中还要列出项目的第一行动方案、任务分配情况、 时机、重大事件等等。一个详尽的 100天整合计划对整个整 合过程是大有帮助的。3. 建立整合领导小组交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管 理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面 问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方 法，很

16、容易造成两个企业的操作管理者“在桌面上争吵不休、 在私下里互不合作”，其结果必然是部门之间矛盾重重，整 合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。当然，这种问题 的出现需要收购方的高层管理者具备有韧性的和启发式的 领导艺术，但无论如何，并购方单独组建一个整合领导小组 是十分必要的。从成员构成上看，整合领导小组应由收购方选派的主持 工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的 人力资源管理方面的专家组成。该整合领导小组直接向并购 方的最高管理层负责，负责人力资源整合管理的全部运作过 程。具体职责包括：制定人力资源整合计划、组织人力资源 整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、 重大事件的处理等等。当人力资源整合管理全部完成以后， 这一小组即宣告解散。4. 委派合适的主