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1、薪酬管理（一）：岗位评价怎么做？岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现对内公平的有力保障，好的薪酬方案往往都是基于科学合理的岗位评价之上而设计的。那么，请问你们在做薪酬设计时是怎么做岗位评价的？我们的岗位评价综合了排序法、分类法、因素比较法和评分法等传统方法，并借鉴学习了海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）等国外比较流行的方法，结合我们公司研产销一体化的特点，以及公司企业战略需要和企业文化要求，形成了一套适合我们自身的岗位评价标准和操作方法。具体如下： 一、岗位评价，评什么？ 1、贡献 公司的一切经营活动都是战略（结果）导向的，因此首
2、要评价因素是岗位对组织的贡献；贡献又分为经济性贡献和非经济性贡献（比重分别为6：4），如销售岗位的贡献是可衡量的经济性贡献（销售额或利润），职能岗位是难于衡量的非经济性贡献（流程优化或工作改善）；每个贡献又分较大、大、一般、小、较小等五个等级来进行区分。 2、责任 比较完贡献，再来看岗位本身所承担的责任大小。根据各岗位承担责任的不同我们将其细分为操作责任、经济责任、风险责任、管理责任、创新责任等五类（比重为1：2：2：3：3）同样的，对每个责任的大小分为五个等级：较大、大、一般、小、较小。如基础生产性岗位只有操作责任或少量的经济责任，而越往高级别岗位其经济责任、风险责任和管理责任就越高，而管理
3、类和研发类岗位其创新责任的要求就相对较高。 3、任职资格（胜任力要求） 最后来看公司对各岗位的任职资格要求的高低，任职资格分知识和技能（经验），其中知识比重为1，技能比重为2。同样的，每个知识或技能都有对应的要求高低之分，分为五级：较高、高、一般、小、较小。 二、岗位评价，怎么评？ 1、首先，对公司各岗位进行分类，分为销售、研发、生产、客服、综合等五大系统，组建公司级评价小组，确定各系统岗位间总的评价系统比重，经过分析和讨论，确定各系统的评价系数比例为1.2：1.1：1：1：1（这个比例是根据历史惯例和高层讨论定出来的） 2、组建系统级岗位评价小组（系统内主管以上人员组成），由评价小组根据以上
4、三个评价指标和要求对系统内各岗位进行评价打分，各等级赋分标准从高到低（或从大到小）依次为5、4、3、2、1。打分乘于各指标权重得出各评价指标的分值，汇总后得出该岗位的系统内评价总分值，并进行系统内部排序。 3、投诉处理及结果修正：对系统内打分不妥当、不好排序或排序有争议的，报公司级评价小组讨论商议决定。 4、将以上结果，结合第1步确定的系统评价系数比例，得出各岗位的公司级评价总分值，进行排序。 这样，一份完整的“岗位评价排序及对应的岗位评价分值表”就全部出来了，至此，岗位评价就算圆满完成了。 这还不算完，要让岗位评价持续跟上公司战略的发展需要，发挥其确定和调节薪酬的价值，我们每年都会根据公司战
5、略需要、岗位职能的变化、新增岗位的重要性等方面对现有的岗位评价结果进行重新的审视和修正完善，确保评价结果始终与公司发展相吻合。 总结下来，岗位评价令我感受最深的是评价指标和方法不能拿来主义，流行的未必适用，一定要结合企业自身的特点，进行深入的分析和讨论得出适合自身的一套东西，企业的战略和文化重点倾向是什么，我们的评价重心就是什么，这点非常重要，是根本。 薪酬管理（二）：如何做好薪酬调查做薪酬调查是为了平衡对外公平性，为新岗位定薪和薪酬调整等提供参考依据，更好地提升企业薪酬的竞争力和吸引力。买薪酬调查报告谁都会，不必多谈，今天只谈压箱底的独门绝技，看看大家都有哪些好的薪酬调查做法。请问： 1、你
6、比较常用的薪酬调查的途径和方式有哪些？ 2、具体是如何操作的？请分享相关技巧和注意事项。薪酬调查真正要做到百分百的准确，本身是很难办到的，即使是通过商业调查机构购买薪酬调查报告，也只是做个参考而已，不能全信，只不过其参考价值要高一些。而通过购买专业的薪酬调查报告来设计薪酬、制订薪酬策略的企业毕竟是少数，尤其是广大的中小企业，不太可能也没太多的必要。那么，怎么来了解外部薪酬状况呢？主要还是要靠我们HR自己去分析和判断。根据我们的经验，介绍几种常用的不花钱的薪酬调查方式给大家参考： 一、我们用的最多的当属面试谈薪调查法 你要了解什么岗位现在外面的薪酬状况到底是怎样？发布岗位招聘信息，找几个人过来面
7、试问一问，基本上就知道大概了。这种面试谈薪调查法操作简单，而且较为客观真实，又能实时反映同岗位外部薪酬状况，倍受广大HR的青睐。不过，要让这个调查更客观有效，需要注意一些小技巧和注意事项： 1、要有足够的样本量，不能只面一两个人就草率推论，一般面够五六人以上就比较靠谱。 2、样本的来源也有讲究，老是见从一些大企业或行业老大中出来的求职者，会让你望而却步；而都见一些比你企业规模还小还不规范的企业的求职者，也容易让你自我感觉良好。因此咱不能走极端，最好以实力想当的中间企业的求职者为主，适当兼顾一些两头企业的求职者，这样你的薪酬调查数据才更有参考价值。 3、要注意砍掉求职者的薪酬水份，大家都知道求职
8、者普遍会报高其薪酬，在面谈时要通过对其企业性质、规模、经营状况、组织架构及内部人员分工、岗位主要职责、个人业绩、薪酬结构、福利状况等进行综合分析，再加上对求职者在谈薪时的面部表情、行为神态等言谈举止的观察分析，综合判断其所报薪酬是否真实贴切，一般砍掉1030%左右的薪酬会比较真实，具体多少，可根据实际面试情况来把握。（这点对HR面试能力的要求较高，尤其是在谈薪技巧方面，需要多练多总结） 二、招聘信息了解法 经常去现场招聘会或操作网络招聘的HR应该都对一些岗位的薪酬状况有所了解，因为许多有竞争力或求贤若渴的企业的招聘信息，往往对岗位的薪酬都明码标价了，企业的福利状况有的也一目了然。这无形中给我们
9、提供了更为广泛的市场薪酬信息来源。我们可以对照一下，参考性的定出我们企业同岗位较为合理的薪酬范围。操作时要注意尽量选择和参考与自己实力相当的同类企业的数据为宜。 三、参考劳动力市场工资指导价 当地政府劳动保障部门一年一度发布的劳动力市场工资指导价是比较有参考价值的，其用高中低位数与平均数的方式来发布各行业各岗位各工种等的月收入和年收入水平，信息比较全面，也较为权威。如深圳市今年3月份就发布了2013年工人力资源市场工资指导价位（共26个表）就比较详尽。对于新办企业和新设岗位来说更有参考意义，但要注意这个指导价其调查样本一般以国家企事业单位或大中型企业为多，这些单位的薪酬数据普遍较高，参考时要适
10、当砍掉一些高出的水份。中小企业，一般应以岗位平均数或中低位数为参考依据更为合理。 四、过往薪酬数据与CPI涨幅结合法 通过比较过往薪酬数据与CPI涨幅之间的关系，再根据现行的CPI涨幅，就可以预测现行各岗位的薪酬大致应该上涨的范围，这对年薪调薪，尤其是普调类的，比较有参考依据和调查价值。这个数据合理的前提是过往薪酬要定的较为实际合理才行。 此外，还有猎头了解法（适合高端岗位，注意砍掉水份）、行业沙龙及聚会（适合低端及普通岗位，注意提供人的诚意）等方式。不论是哪一种方式，不能完全拿来主义，要结合自身企业实际，善于挤掉一些虚假水份，有自己的主观判断。薪酬调查，不用购买报告，只要你有心并用心去挖掘，
11、对外部薪酬数据的变化较为敏感并善于捕捉实情，一样可以获得较高参考价值的真实数据。 薪酬管理（三）：中小企业如何进行薪酬设计？薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。那么，该如何设计呢？一起来探讨一下吧，请问：1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的？2、为什么是这样设计的呢？有哪些好的或不足之处？根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。
12、1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的？ 我们公司采取的是混合型薪酬策略，薪酬主要由基本薪酬、辅助薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利等部分组成。薪酬的总体水平在同行业中属于中、高水平，一般都会达到50-75分位值，一些核心岗位都会超过此分位值，甚至达到90分位值或是以上。 2、为什么是这样设计的呢？有哪些好的或不足之处？根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。 之所以这样设计，我们是在遵循薪酬设计的五大基本原则：“公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则”的前提下，根据公司所处的行业、现实状况以及发展趋势，从企业因素、职位因素、员工因
13、素和环境因素四个方面去进行综合考量的。 我们这样设计的好处，就在于使薪酬的“保障、补偿、调节、激励”四大功能能够充分地体现出来，并且有效发挥其作用。同时，从人力资本投资和激励机制的角度，来让薪酬为企业提供最佳的人力资源支持。 我们在薪酬设计时，充分的考虑到了薪酬的权变因素，灵活使用了薪酬体系的模式，最大限度地发挥了薪酬的功能，良好的平衡了企业、老板、员工三者的利益，从而有效地运用薪酬杠杆撬动、推进了公司的发展进步。 具体我们主要把握做好了以下四个方面： 一、五大原则指导思想，确保政策方案导向清晰。 大家都清楚薪酬设计应遵循的五大原则，前面也已经提到过，具体内容在这里就不再重复了。我们在进行薪酬
14、设计之前，一定要全面“吃透”这五大原则的精神，同时把这五大原则作为基础与前提，来指导后续薪酬政策与各项方案的制定，确保薪酬设计科学、合理、有效，全面契合公司战略发展目标。 在遵循这些原则的基础上，我们根据公司实际情况，特别关注了“公平”与“竞争”这两个方面。囿于我们所处的行业因素，决定了我们在薪酬设计上必须要特别注重薪酬体系的内部公平、外部公平与个体公平。而对于我们公司而言，要想获得具有真正竞争力的优秀人才，必须制定一套对人才极具吸引力并在行业中具有较强竞争力的薪酬体系。任正非曾经说过：“高薪不一定能留住人才，但低薪一定不能留住人才！”这也是我们对“竞争原则”特别关注的原因。当然，这种关注不是
15、“眉毛胡子一把抓”，而是要注重“要害”所在。 二、先进理念制定策略，确保体系设计契合实际。 有一句名言叫做“政策和策略是党的生命”，对于企业的薪酬设计来说我们认为很有指导意义。企业要想建立一个先进的、有效的、完善的薪酬体系，必须首先制定好政策与策略。 “薪酬政策是企业付酬的基本原则、导向和目标”。薪酬政策的确定，首先要考虑与企业的经营战略相匹配。我们认为，薪酬不仅仅是对员工劳动的简单回报，它更是一种战略性的激励因子，薪酬政策是企业战略和企业文化的有机组成部分。因此，我们根据公司的实际情况和战略发展目标，确定了薪酬体系设计的整体思路，采取绩效驱动与强化竞争相结合的薪酬政策以及混合型薪酬策略，以确保我们的薪酬设计契合实际，发挥出薪酬的最大作用。 三、内外兼顾建立制度，确保直接间接有机整合。 对于企业而言，“放之四海而皆准”的薪酬制度是不存在的，社会的日益变革、环境的不断变化、多重因素的交织形成了各个企业薪酬体系的不同，也可以说是自己的特点和“特色”。鉴于此，我们在建立薪酬制度时，充分的考虑到了“内在薪酬”与“外在薪酬”的平衡，考虑到了“直接薪酬”与“间接薪酬”的整合，建立了详细具体、行之有效的薪酬制度。制度包括：基本薪酬制度奖励薪酬制度福利制度等等，涵盖了公司薪酬涉及的所有内容，确保了直接与间接、内在与外在、显性与隐性的有机统一与
