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1、坚持“五项修炼”，持续提升企业核心竞争力 巨化股份公司创新二等奖2005年企业的生存之道在于拥有持久的竞争优势，发展之本在于核心竞争力的持续增强。在氯碱行业竞争愈来愈激烈的今天，电化厂认识到，要保持企业持久的竞争优势，关键在于具备比竞争对手学习得更好更快的能力。美国麻省理工学院教授彼得圣吉精辟论述了五项修炼的学习型组织模型：即：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。在创建学习型企业取得良好开端的基础上，电化厂把“五项修炼”的方法运用到整个企业管理的过程中，把构建企业竞争优势，培育企业核心竞争力作为修炼的目的来抓，通过实践，我厂各项管理工作步入了新的良性发展轨道，企业核心竞争
2、力得到了持续提升。 一、坚持五项修炼，持续提升企业核心竞争力背景分析从电化厂内部看，尽管近几年紧紧抓住了公司上市后的投资机遇，5.5万吨/年PVC和6.8万吨/年VCM“双扩技改”项目顺利并网，巨化首家具有知识产权的万吨级PVDC生产装置全面建成，7万吨/年离子膜烧碱项目创下了建设速度和运行水平两项全国之最，以氯产品为原料的产品链和VCM产品链的技术附加值不断提高等，然而，与先进企业相比，电化厂的创新能力、管理效能、参与市场竞争的核心竞争力仍有很大差距。从行业现状来看，随着我国加入WTO后环境的逐步变化，氯碱行业出现了许多新的变化：一是氯碱行业改制改造步伐加快，原来清一色的国字号行业，现在民营
3、化、股份化成为热潮，由此一些氯碱同行改制后重焕的制度优势已经开始在竞争中逐步显现出来。二是国内氯碱行业的赢利水平以及民营资本的快速积累使得跨国公司和民营企业过早地参与了竞争，并愈演愈烈，兴建30万吨、40万吨PVC项、80万吨乃至100万吨PVC树脂的规模已经在国内相继出现，可以说，国际竞争国内化，国内竞争国际化的局面在氯碱行业开始形成，“洗牌”难以避免！三是人才掠夺加剧。随着氯碱市场的逐步火热，氯碱人才进一步进入“猎头”公司的视野，以往主要是中高层领导和技术人员，现在连优秀的工人骨干也瞄上了，有的工作已经做到了家门口。如果经受不住这种冲击，不能够很好地留住人才，企业的发展将举步维艰；四是资源
4、性约束矛盾开始显现。大吨位、运输长距离、高能耗、环保压力沉重的现状抵消了部分相对优势，在新一届政府倡导绿色GDP的背景下，产业发展如果没有新的思路，限制将无可避免；五是西部同行凭着天然的资源和自然优势使得发展呈乘积式状态，不少以往不怎样的西部同行现已成为“金黑马”，东西争雄、竞合已经开始。这五个特点给了我们一个启示：未来的竞争将十分残酷，要成为未来的赢家，现在的优势没有任何意义，关键是企业能否锻造出支撑未来优良业绩的核心竞争能力。“第五项修炼”之所以一经提出就在世界引起活动，并使学习型组织理论在全球推广，就在于其在理论之中所涵现的操作性、实用性。“五项修炼”的实践和推广，使得强企更强，使得弱企
5、变强，使得修炼者更具生命力、创新力。在创建学习型组织过程中，“五项修炼”的魅力使得电化厂认定了一个道理拥有缩短与先进企业差距的能力，在目前的环境中，五项修炼是最佳的方法。二、坚持五项修炼，持续提升企业核心竞争力具体措施如何尽快锻造企业的持续核心竞争力？在深入进行企业内外环境战略分析的前提下，电化厂清醒地认识到，只有把提升企业核心竞争力的着眼点和突破口放在了大力培育学习型企业上，坚持自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考五项修炼，才能持续提升企业的核心竞争力，以从容的姿态应对瞬息万变的市场竞争环境，打造基业长青的企业。1、坚持自我超越，锻造和培育“挑战顶级、铸就永恒”的精神一个
6、企业发展最大的障碍往往不是环境，而是自己本身。企业拐点理论告诉我们，企业销售收入到了10个亿时，企业往往反而容易出问题，往往会加速两极分化，一是少数优秀企业加速发展；二是多数企业开始加速衰退。为什么大多数企业会在这个时候出现衰退征兆呢？关键是自己不能超越自己。认清了这个道理以后，电化厂在分析自身的发展轨迹和优劣后认识到，电化厂要实现基业长青的崇高使命，必须跨越自我的极限，实现自我的跨越，为此，电化厂出了三招：一是提炼电化精神，从理念层面为企业的自我超越提供哲学保障。从2002年8月份开始，我厂组织开展了新电化精神的提炼活动，在继承传统电化精神，广泛征求员工意见的基础上，精心提炼了“挑战顶级、铸
7、就永恒”的电化精神，并大力宣传“挑战顶级、铸就永恒”的电化精神，在当年的全员测试中新的企业精神得到了98%以上员工的认同。在此基础上，从2003年开始，电化厂就以建立价值驱动型企业为目标，开展了企业精神的深化和内化工作。从目前企业发展的类型看，有技术驱动、市场驱动、制度驱动和服务驱动型企业，而从它们的发展方向看，驱动要素往往上升到哲学的层面，上升为价值驱动型的企业。从我厂所提炼价值理念来看，应该说是有独特的见解的，但要把这些理念价值真正培育成为企业前进的驱动力，要抓紧时间，把理念力切实转化为管理力，比如说：电化理念识别系统提出以后，各个层次、各个系统对应要求，在认真总结实践工作经验基础上，形成
8、有特点的车间文化、质量文化、安全文化等管理文化，目前烧碱车间等单位给我们带了一个好头，可以说，导入企业文化以后，车间的品位在提升，面貌在焕然一新。只要随着各单位、部门的子系统文化不断提炼发展和深化，形成价值驱动的力量，那么，电化哲学将伴随着企业事业发展将无往而不胜。 二是开展开放“对标”活动，从行业对比层面为企业的自我超越提供超越目标。2003年，电化厂根据公司“坚持对标，持续改进”工作要求，各部门、专业开展了一系列对标工作，并及时完成了装置能力、工艺路线、能物消耗、产品质量、装置生产强度，财务指标等方面与同行业的对比分析材料；对同行业比对数据空缺的产品，则做好了与本产品历史数据、产品设计中的
9、保证值和期待值的比对工作。而这一系列工作的目的，则是把自己在一个开放竞争体系中定位，用在市场中企业间动态排序的距离作为坐标来衡量我们的优势与弊端，从数量型扩张走向质量型扩张，由生产驱动型向技术驱动型转变。在结合各部门、专业对标工作的基础上，又进行了系统性的汇总和整理，撰写出股份公司电化厂行业对标研究分析报告，并分成产业竞争力分析篇、“三大”产品链分析篇、锻造持续竞争优势篇三大主题文章，受到了两级公司领导的称赞。2004年，电化厂针对新一轮发展高潮来临的特点，为了实现产业技术的升级，采用走出去、请近来、多交友、借脑发展的方式，在各种设备的选型、技术工艺的选择上尽可能进行国内外的比较，较好地实现了
10、新上装置的经济化、高科技化；为了降低目标成本管理，在与历史数据对标的基础上，2004年电化厂又针对原材料质量品质下降的特点，进行生产组织管理上的对标，进行成本挖潜的探索等等，通过共享成功、比较参照，较好地实现了自我的超越。三是广泛组织“挑战顶级”的管理活动，从企业的实践层面为企业的自我超越结出累累硕果。生产上，在资源紧张、生产平衡困难的严峻挑战中，电化厂沉着应对、精心组织，主要经济指标继续保持快速增长，烧碱电流升之54KA，PVC树脂装置连年进行技改扩建，生产能力从2001年的3、5万吨变为现在的近8万吨，在“6+1”离子膜烧碱装置火速上马后，2004年如期完成了14万吨的正常生产，多项指标超
11、过了历史乃至行业的记录；检修系统，成功地组织了装置的交叉检修，成功地使装置的一年一修过渡到了目前的两年一修，并使检修管理朝着信息化、网络化、预知性的方向发展。2003年整合了检修资源，成立了检修中心，实现了资源的有效使用。开发上，PVDC树脂攻关采用自力更生和借助外力智力的办法，产品质量和稳定性有了新的提高；与外公司合作的万吨级纳米PVC树脂产业化项目，通过了国家级鉴定。多个攻关项目在公司的创新大会上获奖。12万吨/年PVC树脂项目、新6万吨离子膜烧碱项目、1、5万吨三氯乙烯项目正在紧锣密鼓的实施之中 2、坚持改善心智模式。实现企业经营观念的突破和更新与大多数国企一样，由于长期受计划经济影响，
12、电化厂内部员工局限性很大、安于现状、缺乏进取的思维方式和精神状态市场依然较大。问题的实质是员工心智模式的局限。突破点在哪里？针对员工在实际工作中存在的固有思维模式，电化厂轰轰烈烈地展开了“自我洗脑”，持续改善心智模式。一是持续深入地开展观念变革教育，1998年2001年新变化、新意识教育，2002年2003年突出了三大意识教育，即：危机感教育，努力让优秀企业如微软的“我的企业离开破产永远只有18个月”，小天鹅的“末日观”以及海尔的“永远战战兢兢，永远如履薄冰”等理念所折射的强烈危机感、忧患意识同样深植到全体电化人的内心中。敬业精神教育，把进一步激发员工的主人翁的创造热情，珍惜岗位，力足岗位成才
13、的价值观以及倡导奉献、精业、勤业的职业观作为教育的重要目标，使得敬业精神在全体干部员工中进一步树立；劳动力价值观教育，使市场劳动力价值成为员工工作价值的参照物。2004年开始着重进行开放思维教育。把转变观念作为在开放的坐标下开展教育的重中之重来抓，始终贯穿竞争思维观、市场思维观和未来思维观来进行。通过持续的观念教育，我厂员工对接市场的意识明显增强，企业内部的观念篱笆初步得以拆除，使员工逐步适应了越愈激烈的市场竞争，为企业“管理、改革、发展”注入观念的力量。二是突出了创新意识培育的重点，努力使创新溶入电化人的血脉和工作中，并在创新的源泉上寻求推动工作的着力点，这就是：市场只有推墙入海，坚定地走市
14、场的抉择之路，全面推进企业的市场化进程，用市场的眼光、价值来衡量一切工作的成果，我们的工作才有意义，才有存在的价值。激励激励是企业乘风破浪之源。要把员工的积极性充分调动起来，必须强化“熊掌”与“虎追羊”的机制，用一切可能操作的激励措施激活企业和员工的活力和激情。竞争竞争是市场经济的本质特征。把竞争持续引入国有企业原本贫瘠的竞争土壤，改良未经残酷生存压力洗礼的竞争基因，我们的创新的动力和活力才能不断增强。观念只有站在开放的坐标之上，着眼于未来，跳好观念的变革之舞，形成与市场经济、知识经济和人本潮流的三大观念体系，我们才能昂首面对世界强企的竞争。人才人才是企业的第一资源。要营造尊重知识、尊重人才，
15、鼓励创新，容忍失败的氛围，努力优化人力资源配置，激活企业内部人才的创造活力。学习学习是明天的经济，学习是基业长青的基础。只有常怀强烈的学习紧迫感，抓紧更新知识，努力构建学习型组织，才能适应明天和未来。文化文化是未来企业的第一竞争力，长寿企业必然有优秀的创新文化为基奠，我们要在继承和借鉴的基础上，形成具有电化特色和重大价值的企业文化。通过这些着力点的工作，创新在电化厂干部员工中逐步成为一种常态。三是以重大改革为突破口，加速推进员工心智模式的变革。2002年，电化厂在效益较好的情况下，对氯苯车间员工进行了整体放假轮休，使电化厂的员工特别是氯苯的员工进行了一次思想的洗礼改革要以市场、效益为导向，工作
16、要以敬业为前提，观念要以更新为主题；之后，电化厂又推出了“优化一线、精干二线、消肿三线”的改革方案，短短几年使员工总数从高峰时期的2400余人下降到1800余人。2004年起在公司的统一领导下推进薪酬绩效改革等。通过改革，巩固了观念变革教育的成果，更新了广大员工的思维模式，促进了企业的发展。3、建立共同愿景，培育全员的共同使命，集聚全员的智慧和力量一个企业，在风平浪静的时候，没有战略没有关系，但在狂风恶浪中没有战略和共同目标就好象没有了罗盘，就会丧失方向，必然会船沉人没。同样，一个员工，没有了集体的信念，就无法形成团队的坚强力量。为此，电化厂从建立共同的愿景入手，使得员工思想和信念较好地统一起来。一是培育共同的价值观和使命感。我们认为，今后几年将是电化厂实现产业大发展和管理创新、机制的革命性突破的关键时期，是电化厂挑战顶级、铸就永恒，为实现基业长青的崇高使命而积蓄动能，基奠厚实平台的重要时期。从持续发展的角度看，
