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1、 银行风险管理部门在全面风险管理体系中的定位风险管理是企业生存与发展的一个极其重要、不可或缺的前提。构建全面、完善的风险管理体系,是银行进一步转变经营机制、增加业务种类、扩大业务范围、取胜于激烈金融市场竞争的重要手段,也是维护国家金融体系安全与稳定的一个重要举措。银行全面风险管理就是对银行业务及其相关业务的方方面面进行系统性、综合性安全、稳健和效益管理，以达到银行损失相对较少的目标。在全面风险管理框架和体系上，按照银监会要求、借鉴国外银行成熟的做法，银行风险管理工作需要相对“垂直、独立”，以确保风险管理工作专业、灵活、严肃、有效。“垂直”即“自上而下、纵向到底”，上至总行、分行、二级分行下至县
2、支行（部）都要有具体部门（人员）管理风险，而且部门（人员）必须相对稳定；“独立”即风险管理部门只需对行长负责，不受其他因素制约，其工作可以“横向到边”，辐射、延伸到各个部门（岗位），如计划资金、信贷、客户、财务等前后台部门，各个部门都要承担本部门业务风险管理的责任，并且协助、配合风险管理部门（岗位）共同治理、管理内部其它风险。具体讲，风险管理部门定位包括以下几个方面：一、风险管理目标定位银行风险管理必须围绕，并且服从、服务于安全、效益的需要，本着最安全、最有效、最便接、最经济的目标准则开展风险管理工作。二、风险管理风格定位银行风险管理工作必须保持稳健，质量，持续。稳健就是工作开展扎扎实实、一步
3、一个脚印，就是业务经营、风险管理兼顾目前与长远、局部与整体、专业与行业、内部与外部、行业与国家。质量就是风险防范、治理、化解见效快、成效好。持续就是长期、连续、一致，而不是断断续续、时有时无、时好时坏。三、风险管理理念和能力定位理念和能力是风险管理部门开展工作的重要前提和根本保证，因此，必须强化理念、能力建设。首先，必须灌输风险即安全、风险即效益观念，使风险管理部门及其工作人员进一步明确自身职责和任务，提高工作主动性和服从内部控制的自觉性，促其做好风险管理工作。其次，对风险管理人员进行培训，使其熟悉风险预防、化解、治理的基本知识、技术和方法，并且不断强化更新。第三，不断优化风险管理部门结构及其
4、工作人员，例如通过更换首席风险官、引进风险管理专家（外部）、调整充实风险理论和风险管理操作经验相对丰富的人员，不断提升风险管理意识和专业化工作能力、工作质量、工作效率。四、风险管理构架及流程定位风险防范战略、策略的有效执行必须建立在比较完善的风险管理构架的基础上。与商业银行一样，银行风险管理也必须建立三道防线：第一道防线是前台业务拓展部门，包括一线工作的营销人员、客户经理、产品经理、风险经理等，他们处于风险管理的最前沿，是风险管理的前哨，具有基础力量；第二道防线是中台管理部门，包括信贷审批、贷后管理、系统管理资产负债管理、法律事务等管理，他们属于管理的综合部门，是风险监控、处置的中间力量；第三
5、道防线是后台审计部门，开展内、外部审计，是风险识别和管理的关键力量。为此，必须建立上下结合、条线运行、垂直负责、相互制约的层面风险管理构架。上层构架主要包括领导层、决策层、高管层、监事层，领导层、决策层主要负责制定风险战略，核准高管层提交的风险政策、管理程序；高管层主要负责建立风险管理组织、风险管理技术、方法体系；监事层主要负责对领导层、决策层、高管的风险管理工作层进行监督，确保全行经营符合法律规定，减少道德风险和内部人为控制行为发生。基层构架主要包括各业务条线、分支机构，其中，风险管理条线直接对行长负责，向条线派驻的管理专员直接对条线部门负责，分支行的风险管理部门及其人员对条线和分支行双重负
6、责，审计部门或独立审查官负责检查、评价风险管理和内部控制的健全、有效性。建立完整规范的风险管理流程，是银行完善内控体系建设的基本要求，也是确保风险准确识别、快速反应、高效处置的内在需要。总体准则是:发现风险问题或风险信号，迅速反映、报告，实行条线与部门双向反映、报告，使风险在第一时间得到处置。一是建立高层决策范围内重大事项的风险识别、评估、决策、应对和后评价等“一条龙”管理程序，使风险管理制度化、规范化、程序化。二是高管层对风险管理状况的制度化、程序化的督导。三是严格执行集体决策制度，杜绝任何独断专行，确保风险管理到位。五、相关部门在全面风险管理中的职责与作用定位风险管理部门是在风险管理委员会
7、（领导小组）的指导下开展工作的，作为风险管理的首席部门，其主要工作是负责监督管理层关于信用、市场、操作等风险的控制情况，对风险管理情况进行完整的评价，提出规避、化解、改进风险管理的意见建议及其具体、详细办法和措施；同时，负责将风险管理工作贯穿到全行工作的各个细节、层面，必须发挥首当其冲和核心的地位作用。审计部门在风险管理中侧重于事后监督评价，主要负责处理与财务报告及合规性有关的风险事项，必须发挥后续评判控制作用。客户、授信部门等必须发挥事前预防控制作用。通过协调、配合，最终应使全行形成一个比较全面的风险管理网络机制。六、风险点及识别方法管理定位内部：机构人员因使用不正确、不及时、不完整、不可靠
8、的信息、资料而决策不当，导致信贷投放（同类项目贷款、同类企业贷款）在某一区域（省、市、县）过度集中，或导致发生其他错误；记录有错误、会计核算资料不真实、不完整；资产保护不当；决策、计划、程序不力，或有违法违规行为；没有完成确定的阶段管理任务、计划、目标；检查、审计中屡次出现错误或问题，地方关系紧张等。 外部：客户企业屡次违反银行管理规定；客户企业屡次受到银行处罚；客户企业屡次违反国家相关政策规定和法律法规；客户企业屡次受到政府有关部门处罚；客户企业在生产、经营活动中不讲信用，信誉不好；客户企业内部管理缺乏规章制度，混乱、无序；客户企业经营效益下滑；客户企业生产、经营严重悖离政策、法规、市场、形势等。1
