《第三章 零售竞争战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章 零售竞争战略（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第三章 零售竞争战略一、教材： 零售学，高等教育出版社，肖怡编著二、教学目的：通过本章的教学，使学生达到以下目的：1.了解零售企业竞争优势的来源；2.能够应用SWOT模型分析零售商所面临的竞争环境；3.了解成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略在零售业中的应用。三、教学重点：1零售企业竞争优势的来源；2波特的三种竞争战略在零售业中的运用情况。四、教学难点：1如何理解零售企业赢得竞争优势的各种来源；2如何分析零售企业的优势、劣势、机会和威胁；3如何理解波特的三种竞争战略在零售企业的运用中容易出现的误区。五、教学手段：课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析、网络辅助多媒体教学：有文字、图片、音像、
2、动画等；启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动，让学生参与课堂教学。六、授课内容：第三章 零售竞争战略第一节 建立零售竞争优势商品零售商店归根结底是为消费者提供购物的场所，任何一项零售经营策略的实施，无非是吸引顾客以满意的方式购买到称心如意的商品。如果离开了商品这一关键因素，即使是更优良的服务、更好的地址和购物环境、更低成本的运作也是枉然。因此，商品因素是其它因素的基础，其它各因素只有围绕商品这一核心因素来展开才能发挥应有效应。零售商通过商品来确立自己竞争优势的主要方式有：n 商品范围更广，种类更多，更具选择性，能满足一站式购物需要；n 商品质量更可靠；n 在相近质量基础上，商品的售
3、价更低；n 商品更新率高，更具时尚性和新颖性；n 开发出独特的自有品牌商品。2服务顾客进入一家商店，除了希望能购买到称心如意的商品外，还希望得到令人满意的服务，尤其在各家商店经营的商品相差无几的情况下，服务水平和服务项目成了顾客选择商家的一个重要因素。纵观那些颇有建树的零售商，无不在服务方面有口皆碑。诺顿公司赢得零售业服务典范的称号，并不在于其服务标新立异，而在于其真正将顾客服务做到了无微不至的地步，这些服务并非旁人想不到，而诺顿公司长期如一日地做到了。于是，诺顿公司就建立了超越竞争对手的服务优势。零售商一旦赢得了一种服务上的声誉，那么他就能够长久地保持这种优势，因为对竞争对手来说，建立一种可
4、与之相匹敌的声誉是很困难的。即使Buliders Square公司就在Home Deport附近开设了一家商店，而且提供稍微多一些的花色品种和稍微低一点的价格，然而忠诚的顾客会继续在Home Depot商店购物，因为他们相信Home Depot提供的专业服务才是一流的。店址与购物体验店址对于零售商的成功是一个关键性的因素，好的位置是零售商的一笔无形资产，将源源不断地带来可观的赢利，为其赢得一种长远的优势。对于消费者而言，便利性依然是其选择商家购物的重要因素，如果购物成为一种艰难跋涉的过程，即使再好的商品和服务都会令人望而生畏，踌躇不前。许多人把商店经营成功的首要因素归结为：“Place，Pla
5、ce，Place”（选址，选址，最后还是选址），可见店址选择的举足轻重。舒适的购物环境、别出心裁的购物体验也同样对顾客具有较大的吸引力。不同的消费者在不同业态的商店中购物，实际上都会获得一种整体零售体验（total retail experience），这是零售商提供的一系列经营要素的组合，这些要素在激发或抑制顾客的购物兴趣。许多因素，如售货员的数量与质素、商品陈列、环境气氛、停车场车位、付款时间、安全卫生等都会影响顾客的购物情绪。如果顾客对零售全过程中的部分因素不满意，就可能不购买某种已决定购买的商品和服务，甚至可能决定不再光顾这家商店。低成本运作有些经营技术尽管不被消费者所认识，但它的确能
6、为零售商带来巨大的竞争优势，如低成本运作技术和信息管理技术等。同一业态的零售商满足着消费者同一方面的需要，不同的成本运作意味着零售商满足消费者的能力不尽相同。一个零售商，如果能够以更低的成本来提供与其竞争对手同样的商品质量和服务，那它就既能获得比其竞争对手更高的边际利润，同时又能使用潜在的利润来吸引更多的顾客，并增加销售额。沃尔玛之所以能跃居世界零售第一，就在于其拥有优于竞争对手的低成本运作能力，使其在竞争中掌握了更大的主动权。低成本运作可以利用潜在利润为零售商带来两方面的竞争优势。一是对于那些对价格比较敏感的顾客而言，企业低成本运作可以直接转化为商品价格优势，从而为顾客提供更物有所值的商品；
7、二是对于那些对价格不是很敏感的顾客，零售商可以不采用更低的价格，而是通过提供更好的服务、商品的花色品种以及视觉效果好的商品来从其竞争对手那里吸引更多的顾客。信息管理系统最近几年，国内零售商越来越意识到信息管理系统的重要性，纷纷加强信息系统的建设，以便随时了解商品销售动态和消费者购买行为变化。然而，过去他们根本不知道什么商品出售或没有出售，在订购更多的商品或降价销售过剩存货之间，他们不得不等着店员去盘点商品。即使是现在，仍然有许多商店在营运过程中，所有的有关订货和收货，从配送中心到分店的运输再到单个商品的出售，以及退货记录，这些宝贵的信息或者花高价用手工处理，或者就被简单地忽略了。信息技术已经使
8、零售商制定更好和更有效的决策成为可能。信息管理系统正在发挥着大量数据收集和处理的功能，并且将销售点终端（point of terminal，POS）和中央处理系统、管理者办公桌上的计算机终端连接起来，销售点终端或现金登记员读取所购商品上的条形码，然后记录并传输这些数据。于是，管理者便能即时掌握每一种商品在每家分店的销售情况，决定什么时候进货和进什么货，这样就降低了存货投资并改善了顾客服务水平。第二节 环境分析在制定竞争战略之前，零售商往往要采用SWOT分析（SWOT analysis）法对组织的外部环境和内部资源进行深入分析，从而找出组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses
9、）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），以便发现组织可以发掘的细分市场，确立自己的竞争战略。环境是制约一个零售商行动的主要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，需要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。一个零售商所处的环境在很大程度上规定了管理层可能的选择。成功的战略大多是与环境相适应的战略。社会、文化与人口因素社会、文化与人口环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都会产生重大的影响。所有行业中大的、小的、营利的和非营利的组织都将受到由这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化、人
10、口因素，诸如人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平、宗教信仰、价值观念、消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些因素的变化趋势正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式，新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、新的服务和新的企业经营战略。经济因素经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到；利率上升还会使可支配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会更为强烈，市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支
11、出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、欧洲统一货币、世贸组织协议等。竞争因素收集和评价有关竞争者的信息对于成功地进行战略制定十分重要。识别主要竞争对手往往是困难的，因为有众多公司的分部在不同区域与零售商参与竞争，而出于竞争的原因，绝大多数竞争对手公司均不提供各地区的销售及盈利信息，但通过市场调查和借助专业公司，零售商仍然可以对竞争者的情况有一个较为详细的了解。n 在掌握主要竞争者的信息之后，零售商需要对以下内容进行分析：n 主要竞争者的优势是什么？n 主要竞争者的弱点是什么？n 主要竞争者的目标和战略是什么？n 主要竞争者对影响本行业的如下方面的趋
12、势最可能做出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争。n 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？n 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位应如何？n 导致公司在本行业中目前竞争地位的主要因素是什么？n 近些年，主要竞争者在本行业中销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化？为什么会发生这样的变化？n 主要竞争者与供应商及其他机构的关系如何？技术因素既然技术的应用成为零售商竞争优势的来源之一，跟踪了解技术的发展并利用其不断改进管理方式便是十分必要的了。毫无疑问，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易便利，更高效率的运营，更快速而有洞察力的
13、决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如运用POS系统可以使顾客更快进行交易结算，而出错率比起手工结算要低得多；电视会议已被象沃尔玛、彭尼等这样的大型零售商所采用，该技术将零售店员工与公司总部连接起来，可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；零售商还使用计算机制定员工工作时间表，保持财务记录，确定打折时间以及在其他方面提高生产率；如果网络购物的技术瓶颈得以突破的话，电子商务无疑将成为零售商大施拳脚的另一个重要空间。政策法律因素政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的
14、可行方案。例如，零售商如果对商店行窃者进行搜身、体罚或经济罚款，尽管理由正当，但这些行为触犯了法律而可能在法庭上败诉；又如消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施：设置明确的程序处理消费者抱怨，审查广告信息的清晰度，发起消费者教育计划及培训员工学习正确地与消费者打交道。分析了外部环境之后，零售商管理者可以判断有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。需要注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某一个零售商来说是机会，而对于另一些零售商来说却是威胁。接下来，我们的视角从零售商的外部环境转向其内部。一个零售组织拥有什么样的技巧和资源？它的资金状况怎样？与供
15、应商能保持良好的关系吗？公众对该零售商及其产品和服务的质量怎么看？通过对自身情况的分析，零售商管理层能清楚地认识到，无论是多么强大的组织，都会在资源和技能方面受到某些限制。这些限制包括：资金、人才、管理基础、声誉、与供应商的关系等。通过对零售商内部资源的分析，管理层基本上可以对组织的优势和劣势做出明确的评价，从而管理层能够识别什么是组织的与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。再结合上面对外部环境分析的结果，管理层便可以识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场确定自己的竞争地位和竞争战略。第三节 市场定位定位（positioning）是指零售商通过对一种零售活动组
16、合的设计和贯彻，使顾客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象（image）。定位强调的是在顾客心目中的形象，而不是在零售管理者心目中的形象，这一点是非常重要的。形象代表了消费者和其他人对某个零售商的认知。一家零售商可能被认为是富于创新的或保守的、专业化的或经营广泛商品的、折扣导向的或高档的。成功建立形象的关键是消费者按照零售商希望的方式认知零售商。没有任何一家商店可以向所有人提供所有商品。便利店，尽管位置优越，不足的是商品品种不够多，价格偏高；而大型综合超市或仓储式商店，商品种类丰富而且价格便宜，但缺少相应的服务；而精品店（高级专卖店）能提供良好的服务、高档的环境，但商品种类有限，且价格不菲。
