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1、精选优质文档-倾情为你奉上快速成长企业的人力资源管理变革一、快速成长企业面临的人力资源管理挑战人力资源是企业第一资源的口号已经喊了很多年了，但企业真正意识到人力资源管理的重要性只是最近几年的事情。在一个成熟的市场中，人力资源管理相对变化性小，容易规范、趋同。但是目前的国内市场，一是整体成长较快，中国的经济持续增长速度已经成为一个世界的奇迹；二是市场经济机制、体系和环境都未能完善，很多问题都还在摸索当中；三是国内员工的结构、员工的理念还远未与市场经济的运作模式相互匹配。这样的特点决定了企业生存的内、外部环境都是变化的，而且是快速的变化的，这与很多的国家和地区有着很大的区别。处于这一个变化环境中的
2、大多数企业，也呈现出一个共性的特征快速成长，对于这些快速成长中的企业而言，它们所面临的问题尽管纷繁复杂，但互相之间有着一些内在的共性的管理思考值得我们探索，人对战略的支撑，人对企业发展速度的制约是这些企业共同的“痛”。对于快速成长企业面临的人力资源管理问题主要有三个层面：1、 战略机会的把握掌握在核心人员的手里战略其实就是战略决策人员所能看到的资源控制范围，并依据资源的可获得性判断所作出的决策。快速成长企业的战略决策往往只是一个人或者两个人的事情，没有形成一个团队，战略方向的选择只是总经理的工作。战略机会的把握掌握于极少数人员手中，带来的影响是决策的风险变大。企业规模越大，决策风险越大。这一问
3、题不解决，企业的战略风险永远不能消除。2、人才缺乏成为战略推进的瓶颈企业成长扩大，处于不断变化的内外环境中，由于规模扩大带来了管理复杂程度的增加，以及管理细分和专业化管理要求的出现；此时的企业人力资源匮乏主要体现在几类重点人员的缺乏。一是战略实施人才，能够实现战略落地的人员，一定要能够理解战略的内涵，还要有着丰富的实践经验。也就是既要有战略思路还要有分解战略的能力。这一瓶颈表现在企业中就是战略制定者往往非常苦恼下属不能够理解战略方向和要求，还是看着自己的一亩三分地，没有大局观；战略目标明确了，下属却不能拿出行动方案和工作计划来，不知道如何达到目标。二是各类专业人才，随着企业的迅速变大，涉及的管
4、理领域、业务领域都已今非昔比，企业从一个作坊，到一个工厂，到一个大公司，到一个集团，这些变化，带来了大量人才的需求。主要是高端的综合管理人才、各类专业技术人才、各类专业化管理人才等。3、战略实施缺乏组织推动力快速成长企业一旦走上扩展道路，是不能为管理放慢前进步伐的，此时企业急需的是要在发展过程中完成科学化管理的转变，需要强化企业的组织推动力，才能从根本上解决企业前进动力问题。一般情况下，快速成长企业组织推动力的匮乏，主要由于几个方面原因造成，一是缺乏相应的授权与控制体系，二是责权利的不对等，三是缺乏工作管理系统。这些原因源于企业在发展初期没有规范，一般是主要领导决策、说了算，同时由于初期规模小
5、，所有事情很多是领导亲历亲为，没有授权与系统的工作管理模式，从而造成了当企业规模人数迅速上升后，一把手已经不能面面俱到了，一把手也不是每个领域的专家了。这样企业的发展速度就会放慢。此时需要化个人推动为组织推动，换句话说就是建立一个规范的组织，建立一个规范的工作系统，在责权利清晰的框架下，把整个集体变成一个拳头，形成合力。二、快速成长企业人力资源管理变革思路快速成长企业要跨越人力资源的瓶颈，对企业发展带来的制约需要从分析人力资源管理与企业战略实施制约两个方面入手。在纷繁复杂的各类问题上，透过各类日常问题的表象，找出问题的抓手和实质，找出变革的重点，从而才能对症下药，设计合适的变革路线和操作模式。
6、1、人力资源管理系统模型人力资源管理实践系统可以分成人力资源获取、使用、激励和开发，具体系统构成可以用下面的图示表示。在这个人力资源管理实践图中，核心是组织的竞争优势，当中一个环中代表了人力资源管理的各个子系统，最外面的一个环中主要是对于人力资源管理系统的影响因素。传统人事管理更多的关注人事事务管理，在其他系统上关注很少。现代人力资源管理按照人力资源的获取、使用、激励、开发来分类，我们可以看到人力资源管理与传统人事管理的差异出现，此时人力资源管理关注的是招聘与选拔、员工激励、员工培训、工作设计与岗位设置等系统，从关注事务操作到关注企业员工的发展和使用为中心。人力资源管理成为战略伙伴就是要完成这
7、些人力资源管理系统与战略的对接工作，这一对接应该是要从弥补战略实施不足为突破点，从而使得人力资源管理成为战略变革的开始。文化因素法律因素经济因素政治因素市场因素社会因素技术因素人力资源规划员工培训与职业生涯发展组织结构与职位体系员工招聘与选拔员工激励绩效管理人事事务管理劳资关系与员工关系组织竞争优势战略因素图1 人力资源管理系统模型2、快速成长企业的战略推进动力模型快速成长企业的战略实现，面临的第一个问题就是战略落地和实施，也就是战略推进问题，是企业在目标明确后的头等大事；其次，战略的实施是要以管理推进为后盾保障的，管理是一个系统问题，管理是为战略发展服务的，不能为管理而管理，此时要强调的是管
8、理的效率问题；第三，人员瓶颈也是影响战略实施、影响企业发展的一个核心因素。这三大因素构成了快速成长企业战略实施的一个三角动力模型。战略目标战略分解管理控制与效率人员瓶颈问题战略的认识与认同战略的细分与控制战略推进中的协调与支撑集权与分权的适度性管理系统先进性与适用性的平衡人员引进新老员工的融合核心员工的激励在这个战略实施的三角动力模型中，战略目标受到三大因素的制约，企业在实施战略过程中，一直受到这三个因素的影响。图2 快速成长企业战略推进三角动力模型（1）战略分解因素企业在战略实施中碰到的第一个问题就是战略为什么不能落地并有效推进？为了解决这个问题，首要解决的是对于战略的认识与认同，领导要能够
9、清晰的向下属传递战略思路、战略构想和战略方案，下属要能够理解战略目标、战略意图；其次要解决战略的细分与控制问题，这样才能够在战略实施的时候形成层层支撑与控制，实现拉动式的战略目标管理，以保证战略方向的一致性和可实现性；第三要解决好战略推进中的协调与支撑，这样才能在整个组织中形成合力，使得整体利益最大化，而不是目光短浅只关注短期效益，从而确保战略利益的实现。（2）管理控制与效率这个层面主要关注两个问题，第一是集权与分权的适度性，不能一管就死，一放就乱，要在授权系统与控制系统上下功夫，即调动积极性又有规可寻；第二是管理系统的先进性与适用性的平衡。对私营企业来讲不是最先进的就是最好的，往往是最先进是
10、不好的，适用性是第一位的，此时要解决从“人治”向“法制”的过渡，千万注意不要矫枉过正。（3）人员瓶颈问题在人员瓶颈的问题上主要是如何建设企业的人才高地的问题，在这个当中要处理好三个问题。第一是人员的引进问题，如何才能招聘选拔到合适的人员是企业关注的，也是企业需要面对的；第二是新老员工的融合问题，这一战略阶段正是多元化人才的需求阶段，人员引进、流动相对频繁，新老员工的冲突在所难免，让老员工既得利益不受影响，让新员工有一个很好的工作环境与激励体制将是解决这一问题的关键；第三就是核心人员的激励问题，核心的骨干是企业的脊梁骨，这些人员不能简单的与大部分员工一样处理，他们是特殊的一个群体，也是竞争对手急
11、于要得到的人员，因此对于他们的激励是需要下功夫的。3、快速成长企业的人力资源变革模型快速成长企业在进行人力资源变革的时候，要抓住一个核心提升组织活力，强化组织推动力，使得企业能够进入跨越式发展的快车道。组织发展与组织激活建立一种机制搭建两个平台构建三套系统权责平衡系统员工激励系统业绩管理系统管理平台人才平台组织推动机制在变革的模式中，首先通过组织调整，重构管理模式，建立组织推动机制；进行资源的整合，搭建管理和人才平台，带领企业进入跨越式发展阶段；建立人力资源管理系统，建立企业长效发展基础。图3 快速成长企业人力资源变革模型三、快速成长企业的人力资源管理变革实践案例德晶公司是一家中外合资的企业，
12、公司2001年投产，4年间的销售翻了20多倍，从2001年到2004年的销售分别为2000万、4000万、2亿、5亿（预计）。在快速发展的同时，德晶公司的高层意识到变革的迫切性，在2003年年底到2004年年初开始从人力资源管理变革入手，进行了一系列对企业管理的改革和提升，取得了良好的效果，为进一步取得成长优势打下了良好的基础。德晶公司在变革过程中主要注重了7个环节的控制。1、明确的战略目标德晶公司在意识到这战略的重要性后，通过行业专家和企业、以及集团资源的支持，逐步明确了企业总体发展战略：坚持差异化，实现优、强、大，在行业中建立市场所认同的品牌形象，成为行业中的佼佼者，并同时为德晶的员工带来
13、幸福生活。为以后各项变革确立了方向。2、公司企业文化的匹配性有很多国内企业在人力资源变革方面照搬国外大公司的系统，或者直接请咨询公司照搬一个成熟的模块，但总是出现水土不服的状态，不能达到预期的目的，纠其原因，企业之间的差异性和员工素质的差异性是导致这些照抄照搬的体系无法生存的原因。因此在实施人力资源变革过程中，德晶公司借助集团的管理资源优势，在企业文化建设上面花了较大的功夫，统一了员工的认识，强化正面舆论导向，引导员工思维模式和管理观念的转变，为变革创造了一个适合的氛围。3、 管理者与全天员工的积极参与人力资源变革不仅仅是人力资源部门的工作，应该是“一把手”工程，需要建立高层负责机制，不同层次
14、的管理者在变革过程中积极参与，才最后可以保证成功。高层领导在体系推进中营造氛围，提供必要的资源支持，把握政策方向；中基层管理者是执行层，推进与宣传者。管理层的积极参与，保持一致是变革的一个重要保证。以战略为导向的人力资源变革的实施和执行，更需要依赖于员工的认同和支持。员工理解组织的战略目标，明确变革对工作的改善目标，积极参与，成为变革的主要主力。4、 以绩效管理为切入口，提升人力资源管理基础用绩效管理作为整个人力资源管理变革的切入点，是因为人力资源管理各个系统最终效果的反映是通过业绩体现的。绩效管理作为切入点可以在所有者、经营层、员工之间构建一个共同的桥梁和对话的基础，有利于整体变革的顺利实施
15、。5、 完善配套的激励机制，持续贯彻变革以战略为导向的人力资源变革必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，激励系统不能简单现金化，要与员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等多样化手段结合使用。采用不同的激励策略，强化优秀业绩和促进不良业绩的改善，才能激发员工的工作积极性，促使组织目标的实现。6、 提高管理信息系统的水平人力资源变革对组织的管理信息系统还有较强的依赖性，特别是在绩效管理的实施过程当中，在各类工作流转管理当中，需要及时、准确的信息反映，缩短响应时间，加快改进频率。四、思考要解决快速成长企业在战略推进中的人力资源管理问题，一定要从其关键点入手，那就是理顺责权利关系，抓住关键，系统改进，逐步规范。体现在实践操作中主要有这样几点：（1）转变观念，从资源开发的角度看待人力资源，大力推进人才的引进，创造良好的人才生存环境，建立人才高地，推动人力资源开发工作，打造企业长期的核心竞争力；（2）以规范来促进授权，以授权来明晰责任；通过组织架构、职责系统、流程控制和监督机制共同构建责权利对等的管理系统
