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1、工程有限公司目标管理与绩效考核体系第一章目标管理的总则一、目标管理的概念目标管理（ Management By Object ）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。目标管理是绩效考核的前提，绩效考核又是目标管理的结果。没有目标管理，企业则无法进行绩效考核。二、目标管理的优点目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使员工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理制度对员工的评价和奖励更客观、更合理，可以最有效地激发员工的潜力。目标管理具有以下优点：（1） 提高
2、员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，士气高涨。（2） 员工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。（3） 促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。（4） 可以根据员工个人取得的绩效进行考核， 和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。（5） 通过目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度之间的关系，并为考核提供依据。（6） 有了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。三、目标管理的基本原则为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：1) 目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的， 在整个目
3、标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。2) 在目标管理中要建立 P 计划 D 执行 -C 检查 -A 处理（改进）的 PDCA循环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。3) 目标管理提倡以员工为中心及员工人人参与管理， 并力图实现员工的利益与企业利益的一致。4) 目标管理以协商的方式订立各级目标， 并施行分层负责， 同时通过目标管理促进上下级的沟通和协调。5) 目标管理是员工实施绩效考核的基础。 全体员工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现。第二章、目标管理的组织根据中路联公司组织结构特点，公司目标管理体系的组织应遵循以下组织原则：1) 目
4、标管理委员会为公司目标管理工作的最高领导机构。 并负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。2) 目标管理委员会由公司领导层 （总经理、执行董事、副总经理、总工程师、总会计师）组成。副总经理、总会计师协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对员工进行考核和奖励等工作。3) 各分管副总经理负责分管部门目标管理的领导工作。4) 由办公室具体负责实施目标管理的各项具体操作性工作。5) 实施过程中各部门应积极配合办公室的工作。6) 各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。第三章、目标体系的建立一、目标体系的建立依据：公司目标体系的建立应以公司长期发展战
5、略规划为基础来进行。 根据公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。二、目标管理的层次公司目标管理可分三个层次：1) 公司总目标：根据公司年度经营计划，结合公司实际情况制订。2) 部门（项目部）目标：公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各个部门（项目部）即形成各部门（项目部）的目标。3) 个人目标：各部门（项目部）领导根据分解到本部门（项目部）的目标，并将其分解到本部门（项目部）的每个员工，形成个人目标。三、各层次的年度目标的确定时间：应在本年度按下列期限分别制订出各层次的目标。1) 公司目标：每年 1 月 15 日前。2) 部门（项目部）目标：每年 1 月 30 日前。3) 员工目标：每年
6、 2 月 15 日前。四、目标设定的原则：1) 目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主， 目标的设定应和绩效考核体系的考核指标相一致（绩效考核体系指标见第八章） 。2) 目标制定要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。3) 目标制定的内容要包含目标名称、 目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。4) 公司目标、部门（项目部）目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门（项目部）无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门（项目部）
7、的重要工作项目作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。5) 目标项目力求明确具体， 并应是本年度的工作重点， 如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以4-8 项为好，可视具体情况酌情增减。五、目标的可行性1) 公司各层次一定要根据公司战略规划， 自身能力状况， 定出切实可行的目标。2) 掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给整体目标实施带来困难。3) 完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详， 协商确定并写入目标管理协议书中。制定目标应与本部门（项目部）或本人职责相称，应避免目标不必要的重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级
8、部门所定目标完全相同） 及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况） 。第四章、目标管理的工作程序一、 每年年初结合公司战略发展规划，制定公司本年度的方针和目标。二、 将公司的目标分解到各职能部门、各项目部。三、 各职能部门、各项目部根据分解给自己的目标， 制定具体的目标实施计划。四、 各职能部门、各项目部内部进行目标分解， 制定出员工个人目标。五、 公司、部门（项目部）和个人制定目标实施的具体工作计划。六、 计划进展情况检查。七、 计划进展情况反馈。八、 每年年中和年终进行绩效考核。九、 每年年终进行奖惩兑现。第五章、部门目标的分解与确定一、目标分解与确定的基础工作
9、：1) 应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。2) 应分别编制各部门业务流程图。3) 真正作到人人有事做， 事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与职权。二、目标的分解：1) 上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解给自己的下级。2) 上级在进行目标分解时，要注意： 在进行各个工作方面的目标分解时， 注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。 在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总量。三、目标确定过程：目标确定过程包括：公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层次。1) 上级向下级说明整体和分配的工作目标。2) 下级根据上级的说明， 拟定自己的工作目标，
10、并向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。3) 上级与下级一起讨论并最终确定工作目标， 签定工作目标协议， 明确目标考核标准。四、工作计划内容：各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。工作计划包括以下各项内容：（ 1） 工作方法与步骤。（ 2） 工作开始时间与完成时间。（ 3） 工作中的管理点。五、目标协议书各级目标及工作计划确定后上级和下级应签署工作目标协议书（见表 5-1 ），并填写统一制发的目标计划单 （见表 5-2 ）。签定的目标协议书一律为一式三份，签字双方各留存一份，一份送办公室存档备查。六、目标一览表为使各级目标执行人全面了解公司及各部门目标的相
11、互关系，加强相互协调，在各级目标确定之后，由办公室编制公司目标一览表（见表5-3 ），部门负责人编制部门目标一览表（见表 5-4 ），并应印发全体员工。年方针目标展开图公司方针：P计划D 执行CA检处查理序目标管对主分检整号项理策办管查改点与部领结意措门导果见施1 产 值（ 万元）2 合 同工 期履约率（ %）3 利 润率（ 万元）4 中 标金 额（ 万元）5 重 大质 量事故(案次)6 单 位工 程优良品 率（%）7 重 大生产 、交通安 全责 任事 故（ 案次）8 重 大机 损事 故（%）9 机 械完 好率 、利 用率（%）1 职 工0 培 训（ 人次）六章、目标过程管理与考核一、检查与考
12、核阶段划分目标管理在实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按阶段进行检查与考核。检查与考核的阶段划分为：1) 公司目标每年分为两个阶段（每半年为一阶段） 。2) 部门目标每年度分为四个阶段（每季度为一阶段） 。二、目标执行情况检查目标管理在实施过程中， 应按阶段检查目标执行情况。 检查结果填入目标追踪单（附表 5-5 ），呈报公司领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。三、困难处理目标执行进度落后或执行发生困难时， 应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。1) 该问题仅属个别问题， 由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入目标追踪单。2) 确实由于外部因素或
13、内部暂时不可解决的因素公司作出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整目标值。但应由总经理批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。四、目标管理考核公司各个部门及全体员工均为目标管理考核对象。 在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。员工为每季度考核一次，部门为每半年考核一次。具体考核办法详见第九至第十四章绩效考核部分。目标管理与绩效考核应保持一致，绩效考核起着推进目标管理实施的作用。因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持连贯性。将目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标检查与考核的时间，分阶段实施考核计划，检验目标管理各项目标的完成情况。并按照不同层次、不同时段（基层每季度、中层每半年、高层每年度）发放绩效工资。
