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1、招聘工作实践人力资源管理职能当中，选人是最重要的部分。人力资源管理有它的管理成本，通过各个职能的成本比例，可以反映更关注哪个。根据美国的统计，在人力资源管理职能里面，管理成本比重最多的还是选崔 勋人的成本，占19%，福利管理15%，雇佣关系13%，培训开发11%，薪酬管理9%，所以能看出来在人力资源管理里面非常关注选人。如果选对了人，会给组织带来巨大收益；如果选错了，则是巨大损失。都说要选对人，那选对人的标准是什么？我想主要是三个方面： 第一，我们选的人是否符合组织的要求。组织有组织的经营理念，有它的价值观，有它的文化。每个人有他的理念，也有他的价值观，所以我们要看个人的价值观和组织的价值观是
2、否契合。这是选好人的一个要求。 第二，要符合岗位的要求。每个人都在组织里面通过岗位完成组织的具体目标，他是否具有岗位所要求的知识技能和能力？能不能胜任岗位的要求？所以一个是人和组织的契合，一个是人和工作的契合。 第三，所选的人是一个人来完成组织目标，还是跟其他的人合作完成？通常是合作完成。所以还要有和团队的契合，和组织内其他同事的契合。 一般在实际选人的时候，前两个方面看的多一些，主要看组织和岗位。如果我们选择的人适合组织和岗位的要求，他会产生一种对组织的认同，能够胜任工作，这样他能够在组织中渡过一个比较平安的职业生涯，能够敬业。如果不适合的话会出现什么情况呢？他和组织价值观冲突，这种情况也比
3、较多的，他不认同这个组织，同时如果他不胜任岗位的工作，肯定是产生工作的倦怠、工作的压力，这样就不可能在组织里渡过一个比较平安的职业生涯。进一步说，如果不适合组织和岗位的话，会出现什么结果呢？两种。一个是离开，一个是虽然不离开，但是他肯定降低投入。他不认可组织的话，他具有一个小时生产200个产品的能力，但是他不会发挥出来。之所以不离开，是因为离开成本非常高，有直接成本，也有间接成本。对企业也一样，也会给企业带来成本，据不完全统计，在美国员工离职的成本，1972年的时候，一个销售经理的离职带来的损失是185100美金，到了1986年的时候成本更高了，是418500美金。所以我们如果选错了损失很大，
4、选人是很重要的。 除了考虑是以组织为中心还是以岗位为中心外，还要考虑雇佣形式，是临时员工还是固定员工，现在雇佣形式越来越多元化发展，常常是多种雇佣形式。哪种雇佣形式对我们是有益的？这也是一种判断和选择。再有一个是有了招聘需求之后，选人是考虑外部还是内部？内部有内部的长处，也有他的短处，外部也有他的长处和短处。另外是什么时候招聘？在多大范围内招聘？这些都是要考虑的，这就牵涉到人力资源规划的问题，在这里我就不细讲了。我主要讲讲具体实施选人。首先我先要说说招聘的规范性。我经常参加企业的面试，因为到学校来面试的特别多，有一些人力资源管理比较规范的企业，整个甄选的过程也是非常规范，比如说招聘信息的发布，
5、还有整个企业发展情况的说明。通过招聘过程来吸引适合组织和岗位要求的更多应聘者，然后通过严格的筛选过程来判断在申请人当中，哪些人是更适合我们要求的。但是我们有些企业的面试是非常不规范的，有些企业在大学整个招聘过程中，由于招聘过程的控制不好，反而给企业的形象带来负面的效果，甚至有的企业在招聘过程当中没有控制好面试的过程，产生了很大的负面影响。比如说，有一次一家公司来南开大学做宣讲会，你既然来了，就应该要认真地做这项工作，就算你这次不打算在南开招多少人，但至少应该做好企业形象的宣传工作，结果他在宣讲的时候说：“我们刚从北大、清华过来，应聘者很多，原定在南开是有招聘计划的，但是现在看来没有多大意义了。
6、”弄了半天，来的目的就是对付。学生听了宣讲非常生气，那你做这个宣讲会干什么呢？ 另外一种情况，很多面试考官的素质比较低，没有控制好面试的过程，比如说我们面试有集体面试，采取应聘者互相讨论的方式。过去是一个一个面试，现在是集体面试，因为这样能发现他们之间的团队合作精神。结果两个同学当时冲突地很厉害，一个同学刚说，另外一个同学就否定他的观点，只要是这个同学发言，所有的不管是好是坏全部否定，最后他说我参加面试的目的不是就业，是为了不让你成功。面试考官一句话都没说，没有控制这种局面，好像是打擂台，让两个人打起来，他在当观众。这些事情对公司的形象确实有很大的影响，所以我们必须要控制好这个过程。在选人的方
7、法里面，有直觉式和结构式两种甄选战略。直觉式的甄选战略是凭主观来的，最典型的就是通过面试做出决定，所以选错人的概率是最高的。但是为什么现在还是有很多企业用这种方式呢？因为它的成本是最低的。跟它相对的是结构式的甄选战略，直觉式的甄选战略没有分析各个岗位具体的胜任标准，而结构式的甄选战略是强调通过正式的工作分析，指出从事这个岗位的人所需要的知识能力和其他特征，所有的判断和最后决策都有客观的标准，主要是以岗位作为标准的。这是一个明显的对比选择，直觉式主要是主观的标准，结构式是至少有一些客观的标准。 我们在甄选的过程中，强调的是所谓的情景式的甄选战略，什么叫情景式的甄选战略呢？我们所选择的人，他的价值
8、观，他的个人特色，他的成长背景跟组织情景是否契合的问题。组织情景有组织的制度或结构，高级领导者等等。选人像选儿媳妇一样。有时候，儿子是满意的，但是儿媳妇的成长背景不一样，来了以后可能生活方式跟这个家庭产生冲突了。最典型的是婆媳关系，所以我们过去传统婚姻里面为什么强调门当户对呢？就是强调情景的契合。在组织当中，也是一样的。一个新员工招聘进来之后，他是否适合我们组织的情景，是否认同我们组织的理念、价值观，以及组织能够给他提供的资源、制度、工作环境等等，甚至是一个团队成员之间的人格、性格特征方面的契合，这个也是很重要的。以前我们想到门当户对是不是有点太封建了？是不是互相比条件呢？实际后来仔细考虑一下
9、，实际不是这个意思，就是一个情景契合的问题。 当然有些所谓的门当户对是为了利益的整合。比如说有很多财阀的子女结婚，很多是跟政界人士形成亲家。比如说韩国的SK，是做通讯的。SK现在的总裁可以说是财阀里面的第二代，原来他的父亲是创办人。现在SK的总裁夫人是总统的女儿，这种门当户对是另一回事。在一般家庭里面，所讲的门当户对不是这个意思，更多是强调情景的契合。 还有一种契合，是个人的需求与团队的资源相契合。比如说个人期望很高，要年薪20万，当我的支付能力有限，没法满足你的时候，就没法契合。两种办法，要么你降低期望值，要么组织提高资源。我面试了一个年轻的博士，是英国剑桥大学的。剑桥大学是国际名牌学校，一
10、开始我们的期望值也很高，结果面试之后很多老师失望了。为什么？跟他学校的品牌相比较，他的能力是很有限的，从这个角度讲，他跟岗位不契合。但是我考虑到：第一，不管怎么样，一个年轻博士，才29岁，肯定是有发展潜力的；第二，不管怎么样他是受过国际一流教育的；第三，我们学校跟英国的高校需要加强联系合作，他来了对于这块是有帮助的。同时他也是很看重我们的氛围，也很希望能够到我们这里来。所以我当时就决定要了！我们想方设法，给了他很多特殊的政策，比如说他的科研能力绝对达不到一个副教授的水平，但我们不算名额给他解决了一个副教授。他原定是这学期毕了业过来，下学期安排他的课。后来他发邮件过来，说答辩的时间延期了，原来0
11、8年10月份答辩变成了09年1月份答辩。另外又提出一个新的要求：他说某某学校从国外引进人才年薪给30万，不管怎么样我是剑桥的博士，我不能贬低剑桥的品牌价值，所以我要提出年薪30万，安家费20万，科研启动费10万。我根本没有想到！我就跟他讲：待遇的问题你不要考虑，我们这儿完全是能力导向，高校现在双轨运行，国家给的工资和年薪制的部分完全不一样，年薪制是完全能力导向的。如果你有能力，国家给的工资还不到整个收入的1/5，如果发展的好，今后最终应该得到的报酬肯定会有的，但是刚进来我们学校给你提供的条件只能是国家工资，一个月2800块钱。结果他坚持要30万年薪。我已经工作了这么长时间，我都拿不到30万年薪
12、，我们还有国外回来的很多博士，他们20万都没有，你要30万，一个刚刚毕业的，我们确实没法。这就是团队资源和个人的期望值没法契合，最终我们不得不忍痛割爱。如果我们给了30万会怎么样？不仅仅是他的问题，影响我们团队其他成员的情绪了。谁愿意啊？刚刚来的，我们都不知道他的投入会怎么样，他能够产出多少东西，我们都不知道。很多团队成员会感到不公平、不服气。 另外一个是个人与团体相融，有人来了之后跟团队之间的同事不契合，也有很多人走的。另外还有个人跟主管的契合，在一个组织当中，人际冲突发生的频率最高的层次是在哪个层次上？在高级管理人员跟员工之间吗？不是。最多的还是在员工跟主管之间发生的。还有一个是个人特性与
13、组织制度或结构相配合的问题。能不能认同，不认同就会产生冲突。再有就是个人与组织最高领导者间的配合问题，这种配合不是直接的，是间接的。这些我们就不细讲了。 我重点讲一下价值观的问题，这个跟企业文化有关系。就是个人价值观和企业价值观要匹配。比如一个刚招聘过来的员工，他认为企业作为一个社会的重要组织，它必须承担社会责任，它有义务保护环境。结果到了企业之后发现企业为了短期利益，有很多破坏环境的行为，那能认可组织吗？不会的。 现实当中我们也会发现由于价值观的冲突而离开组织的情况，有一些个性比较强的，价值导向比较明显的员工，跟组织价值观不契合的时候，不管你的条件、资源怎么样，我就不干这个工作，我就走。比如
14、说有一个学生，毕业以后分到出版社，他就选择某一个出版社，认为这个出版社的价值观跟他的价值观是一致的。出版社的工作就是为了人类的发展做贡献，它不能是完全经济效益导向的。有的书现在只要市场有需求，不管是对人类的精神健康有益无益的都出版。有的书是非常有价值的，但是它不能带来经济效益，就不给出版。现在的出版社很明显，学术专著没有人给你印，你要印自己拿钱。但是写教材，不用自己拿钱，为什么？它给你带来很多的利益啊。我们写一个教材，学生多少啊？学生用得多，它利益也大啊，所以所有成本都出版社承担。这个学生认为出版社应该是不能以经济利益为导向的，结果他选择了所谓比较健康的，适合自己价值观的一家出版社。过几年这个
15、出版社换了一个老板，他说出版社也是一个经济主体，它要生存没有利益能生存吗？所以不管什么书，该出还是要出，就跟他的价值观冲突了，他就不干了，走了。 员工有员工的价值观，个人的价值观影响他对组织的选择，对职业的选择，对工作的态度等等；组织有组织的价值观，也影响对员工的选择。我们所选择的人至少要认同我们的经营理念、价值观和企业文化。 在企业的价值观里面，CEO的价值观对企业价值观的影响很大，某种意义上很多企业的文化反映CEO的价值观。还有一个是创办人的价值观，有的创办人在创办初期的一些经营理念和价值观，逐步延伸发展成现在的企业文化。 举一个韩国的例子，比如说LG，LOGO也是最近改的，花钱改的，L代
16、表Luck，G代表金星。它的创办跟现代、大宇都不一样的，韩国的企业很明显的特征是家族财阀。日本当时的索尼、松下、日立，起家都是家族财阀。但是二战之后，美军执政时期强行解散财阀，所以日本不存在财阀。但是韩国在60年代推行政府主导的经济成长战略，因为工业基础薄弱，要扶持重工业，出口导向，所以当时的背景下不能解散财阀，只能扶持财阀来抓一些重工业，像造船之类的，大宇就是造船的。这样靠政府的扶持，不但没有解散，而且力量越来越强大。家族企业的特点是家族传承，所以韩国好几个系列的大集团公司都是儿子继承。三星也一样，是李秉哲的儿子，现在打官司，李秉哲准备把所有经营权交给他的儿子，这块有很多的争议。 LG跟他们不一样，是两家合伙创建的公司，合伙创业成功的关键是什么？信任、合作、和睦相处。所以一个姓许，另外一家是姓具，当时提出的理念是和睦相处，所以它的经营理念是“人和”。人和意味着利益相关者之间，
