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1、企业目标规划：如何制订目标规划】：1、做目标框架、方向指南（利润、管理成熟度）2、梳理上一年考核指标；3、将考核指标转换成部门指标；4、制订目标责任书；5、制作利润核算账公式；6、策划薪酬结构，并进行目标测算；7、制订对赌、PK、冲刺、降级等标准的制订；8、与相关人员谈判，确认指标；9、确定逼训表，并实施培训；10、签订目标责任书。企业操盘手，是通过目标来将大家的资源汇聚到一起，所以企业家谈理想、总经理谈目标、 基层管理人员谈任务。其中，目标规划是将人力资源聚合在一起的唯一理由，所以目标不在、 人即分散。所以，一个优秀的企业老总，在选项目、选人才时，不断的强化自己的理想与目标，将理想 进行清晰
2、化，这是形成领导力的第一个重要知识体系。【制订目标常犯的错误】1、只有销售目标、无利润目标； 改进：利润与管理成熟度，双重目标2、销售目标没有测算与竞争对手分析，只凭感觉 改进：正推法与反推法，根据行情进行测算3、企业投资没有需求分析，而是不断加大对固定资产投资导致债务缠身； 改进：需求分析、财务实现度分析、人才实现度分析4、投资没有经过研发流程，而是基于老板判断 改进：所有投资均需有五个文件基于需求的商业报告、业务计划书、人力资源实现 报告、财务投资报告、项目投资分析。5、没有流程建设指标改进：至少需要的三个流程业务流程（OPP或解决方案流程）、供应流程（ISC）、 研发流程（IPD）（备注
3、：英文注释上网搜索）6、不关注员工流程能力，只关注忠诚度 西方人与东方人的人力资源特质不同：从小学教育开始，东方人的三大行为导致缺乏团队能力一A）所有作业由个人独立完成（导 致团队配合力差）；B）有抄文字与背书习惯（导致渐进式创新能力弱）；C）生存环境复杂导致 很难做到表里如一。东方人的优点有勤奋；执行力强；相对节俭。企业老板需提高以下能力，包括：A）文化策动能力（老板要学会写文章）；B）动员能力（当职业经理人行为无效时，要运用革命、动员、运动、阶段性目标等活动达 成企业经营）；C）影响力（理想、权威、分配）。7、吸引高级人才的谈判核心在于过往的经验，而非公司目标的实现。 改进：吸引人才，一定
4、是为了匹配公司目标。人力资源的精华时间，只有14 年，永远没有一辈子合作的团队。随着时间增长，人会受到 婚姻、子女、体能、健康、消费观、价值观影响导致业绩下降，是必然趋势。所以，象Intel 公司任免人员，一般只签14 年合同。14 年后，结果有三：教练、股东、离职。而这14 年中， 培训时间有二年、适岗到晋升时间有四年、真正使用时间只有八年。中国企业老板往往因为面子、情感等因素，宁愿留下效率低的能力，也不愿意使用效率高的 潜力型人才。例，华为公司发展历程 第一阶段：亏损，第一项改革为投权改革，将个人股份通过小湿股转让给核心人员，出让 70%以上股权，从而调动了员工潜力，又通过低价、品质、服务
5、此六字真经销售相关设备， 从而实现盈利；（30%企业适合股权改革，但大部分企业不适合） 销售额突破40亿时，建立了销售流程、问题解决流程、华为基本法，即基础制度层面建 设； 销售额突破100亿时，深度进行战略思考，寻找世界级优秀咨询公司。选择对象有：以德 国为首的制造业（西门子）、以日本为代表的精益制造（松下、丰田）、以美国为代表的研 发流程。最终选择了 IBM的IPD技术。IPD集成产品研发系统。全世界的研发系统共分四类：A）IBM 的 IPD 技术（建议学习 ；B）SAP 的 IPD 技术；C）西门子及德国工业集成的制造技术；D）苹果的 ANNP 技术。 销售额突破400亿时，华为引进任职
6、资格系统（共三次，英国国家任职系统一中国公 司美国Hays公司）、流程管理系统、信息化系统、绩效考核系统，并优化了 IPD系 统。 销售额突破2000亿时，华为重新优化任职资格系统、战略系统、VI系统、信息化系统、 流程系统，建立研发供应流程的角色系统。角色系统由岗位制走向角色制岗位制的不足：一个人应聘人力资源经理，但是该人员有可能掌握营销技术、车管技术或者 投资技术，如果只担任人力资源管理工作，则造成人力资源的巨大浪费。从2012年起，美国 管理逐渐由岗位制走向了角色制。 2015年，华为销售额达到4200亿。【年度目标的作用】：1、是以下事项的基础文件：2016 年用多少人、预算开支如何、
7、企业是否再投资、组织机 构如何制订、人才编制多少；2、是各个岗位与角色进行考核的基础指标；3、是全公司统一行动的纲领。【目标制订的办法】：1、MBO 法：目标战略分解法，即将董事会目标层层分解Smart 原则：根据可实现度原则，在时间、量化等指标上进行分解3、PDCA法：根据过去的目标，进行循环式新目标制订与分解4、OKR法：公司给出目标后，员工再进行挑战式目标附加。中国民营企业的目标现状多为：只制订销售目标，而未制订流程目标、人才目标、财务目标、 管理目标。导致企业无论多大，管理都比较脆弱、人才基础弱，导致企业生命周期短。即过分 追求挣钱的数量，而未追求内在的强壮程度。【目标规划相关名词与说
8、明】：一、目标制订1、三级目标与五级目标 保底目标：一个企业的员工降级指标。测算方式有二：量本利平衡后得出的保本临界值、去年销售额正推法后约70%的目标作用：辞退员工、调岗、修订目标 平衡目标：根据正推法推算而得的目标，是绩效考核的目标（绩效系数通常为40%-120%, 均与平衡目标挂钩）A 冲刺目标：冠军级别目标，往往比平均完成目标高出20%以上。作用：分红翻倍、额外定额奖金、团队分红比例奖金 对赌目标：公司与经理人签订的相互对赌目标，往往高于冲刺目标。实现对赌后可获得奖 金、物质、股权激励。 特殊奖励目标：可设可不设2、目标制订的正推法：今年目标=（过去的销售业绩测算+公司的历史增长率+新
9、人力资源带来的增长+新产品预测 销售额）X国家行情系数。3、目标制订的倒推法： 基于公司的特殊战略（如上市），以此为结果进行倒推。如必须三年后上市，需要通过并购、参股、产业链整合等方式必须达到目标。4、目标与实际运用见 Mind manager将公司员工串联起来的核心，是理想而非情感。企业家，一定要关注数据。将理想进行分 解，变成可实现的目标，这是最值钱的。二、企业利润理解 企业利润，有以下类型：1、纯利润：指扣除所有成本但未上交企业所得税的利润2、税后利润：指上交完企业所得税后的净利润3、市值利润：指没有分配利润，但对股票增值带来的利润。 利润需要思考的问题：1、前税后缴：由于从总体战略上分
10、析，货币永远贬值。所以今天的100万， 20年后将进行不低于8- 10倍的贬值，即约为20万的实际购买力。从1934年美金定义全球货币时，已明确贬值的 倾向。所以，逼迫人员进行经营与投资。货币贬值的好处在于：如果今天缴的税是1万、20年后由于货币贬值相当于所缴税为20 年前的1/10。2、利润转向：指将公司利润直接以股东名义购买信托、养老金、保险等，用于复利增值，从而避开企业 所得税与个人所得税的双重税负。3、获利投资： 指当公司产生重大现金流利润时，直接进行新项目投资，投资后再进行重叠投资，从而做 到前税后缴。需规避的三宗罪：虚开增值税发票、挪用资金、抽逃个人所得税三、企业对成本的认识企业核
11、心成本有四：1、研发成本：如苹果公司采用的办法是：不断的推出别人已经发明的产品提高精致度，增 加单品销售额，将研发产品进行分摊。苹果未来的三大走势：可穿戴设备、VR系统、 电动汽车。2、物流成本：如京东商城与Amazon的办法是：疯狂投资物流。京东商城已经建立10万 平方米以上的基地超过20个、投资190亿美金用于物流且推广自动机器人系统，将自 身物流成本较普通物流成本节约40%。3、管理效率成本：华为的办法是：提高管理效率，重点运用流程+信息化。华为是全球中 被华尔街杂志评为：中国唯一拥有世界上主流产品的品牌公司。4、人力资源成本：Google的办法是：重点降低人工成本，采用0KR考核+无时
12、间表的上班 作风+公司提供一切的生活条件+从岗位制转为角色制+配股。所以，Google目前是世界 上人力效率最高的企业。企业经营的核心，是不断的提高管理效率、降低成本、腾出利润空间、做好优质服务。总结：通过人性化管理、人才培训与股权激励，提高人力资源效率，而降低人力成本；通过 物流建设与物流平台搭建，降低物流成本；通过信息化与流程优化，提高管理效率，降低管理 成本；通过爆款营销，降低单个产品研发成本。四、市场市场分类有： 金标市场：最核心利润市场，一般为4-5个，如北上广深等； 蓝标市场：大众利润市场，一般指各省会城市；绿标市场：有利润但大规模投资易亏损的市场。在扩张市场时，需要考虑的因素有：
13、 企业成熟度：包含产品成熟、流程成熟、机制成熟、人才成熟企业成功法则：在行业内找一个大哥（没有大哥的行业无法做大） 做管理要有二老师（世界上最精英公司的使用者、应聘者、经营者，将其运用于我公司）。 如生产型企业应聘用台湾职业经理人；人和财务用美国经历的人；营销理念学习美国、职 业经理人使用日本与台湾人。扩张路线图： 道生一，做产品、打造产品力； 一生二，建设公司流程，包含研发流程、问题解决流程、供应流程。聘用人才，则物流流程（美国最优秀）、生产流程（日本与德国）、服务流程（日本与台湾）、营销流程（美国）； 二生三，优化公司机制，共有六档： 固定工资固定+绩效固定+提成固定+分红固定+分红+超产
14、固定+分红+股权 三生万物，扩张是职业经理人而非老板的事情 市场的星座法则：在一个地方精耕细作，再派代表去打另外一个根据地。市场扩张的顺序为：金标市场蓝标市场绿标市场 市场回收的顺序反之，为： 绿标市场蓝标市场金标市场对市场影响最大的几项指标: 金标市场数量 盈利型市场管理匹配度 销售市场干部数量 互联网市场 产品前中后端设计对市场的影响 复购率 销售人员对销售流程的掌握 一个企业对市场的管控，包括以下3大项9小项指标：市场指标：三项金标市场个数及销售总额A 公司商机与竞争对手商机竞争力公司是否有可行性流程方案以上三项，用一年以上时间打造 销售人才：三项招聘时拥有合格素质的营销团队人数 销售人
15、员掌握商机及销售流程的知识体系销售人员获得的业绩 以上三项，考核时对应：销售知识通关、销售商机及销售进程完成、销售业绩。 客户指标：三项 外部满意度：用第三方机构评估后，外部对我公司及其它竞争公司满意度对比中，我 公司的实际情况。 复购率：顾客重复购买我公司产品的粘性 初次消费本公司产品的客户数量五、公司产品1、集成研发：是否沿着IPD做。2、策划：产品是否定位精准（技术力量占30% 、策划力量占 70%）3、产品链：产品是否有前中后端链条。IPDIPD集成产品研发，尤其是项目型、研发型企业必须了解。完全坚持IPD的企业在行业 第一集团军以内。全世界的研发原理有四类：IBM的IPD、SAP的IPD、西门子的工业集成、苹果的ANNP。其 中，德国公司以SAP和西门子的工业集成为技术基础，日本和台湾公司以美国IBM的IPD
