你的人工成本有一半被浪费了!

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1、你的人工成本有一半被浪费了！bangbangl572014-09T7 09:10“我知道人工成本有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪一半”广告大师约翰沃纳梅克说过，“我知道广告费有一半被浪费了，但我不知道被浪费的是哪 一半”。这句话是多的经典，流露出无奈与焦虑。在互联网公司，你知道人工成本有一半被 浪费了？你知道浪费在哪里了吗？ 看到这句话，可能你会感到奇怪，或者茫然，有点夸张了吧？下面且听笔者娓娓道来。管理 学大师彼得德鲁克说过，企业最核心的两项职能是营销和创新，人力资源是企业所有资源 中使用效率最低的资源，也是最有希望提高效率的资源。防止内耗是节约人力成本的第一步 我们根据公司的商业模式

2、、战略重心搭建了组织架构，部门间制定了运行的流程机制，以使 业务得以正常运转，试问，我们在设置架构流程时有考虑各部门之间的依存关系吗？营销部 门和创新部门往往是我们的核心，在架构流程设计上如何保障其他部门对这两大核心的支持 和推动，是我们容易忽略的问题。由此我们时常会听到一个词，本位主义，其产生的原因， 实际上就是各部门的主次，依存关系定位不清，部门协作不畅，形成了部门墙。通常老板的 做法就是，在两个容易起矛盾的部门上面安插一个副总职位，其主要职责就是当裁判，推动 部门协作，解决部门争议。部门老大之间的斗争，作为部门员工当然不能袖手旁观，各为其 主嘛。由此，两个部门从上到下明争暗斗，其协作效率

3、可想而知，如同公司花大价钱雇佣了 两个军阀，内耗不断，消耗的是人工成本和商业机会。可以看出，厘清部门之间的主次、依存关系尤为重要，梳理部门职责和管理界限，构建部门 间的沟通机制，这是解决硬伤的方法。GE的方式就值得借鉴，两个部门间的衔接，他们称 之为“边界桥”，设置了专人负责。文化氛围是提高效率的有效保证 解决了硬伤只是第一步，文化氛围尤其重要。文化是什么，感觉很空，可以简单理解为做事 的价值观念。这种观念是自然而然形成的，往往就是老板的观念。有的公司天天喊着创新， 不是非得开发出伟大的产品才叫创新， 360 的老周说的对，创新体现在产品的边边角角，日 常管理的方方面面，这就是微创新，没有积极

4、正向的文化氛围，创新是无根之木无源之水。 解放战争时期，毛泽东提出的三大纪律八项注意，就是一种价值观念，这种观念一传十，十 传百，传播一千次就变成了真理，传播一万次就变成了信仰，并且把这种信仰融入到各项规 章制度中，通过上级领导的身体力行，把这种观念自上而下形成一种行为准则，那么整只队 伍就会步调一致，攻无不克战无不胜。企业文化亦是如此，许多公司的企业文化成了空洞的 口号，典型的说一套做一套，价值观念的不一致，各级员工在分解、执行公司战略时理解不 一致，甚至有消极的成分，你的团队战斗力就打了折扣。全世界企业文化做得最好的莫过于 宗教了，不支付一分钱工资，信徒们甘愿追随，有信仰的团队最可怕。搭建

5、了合理的架构流程，赋予团队良好的氛围，以此作为基础，人力资源主管部门在提高人 工效率方面将大有可为。许多人不清楚，也没有认真思考过为什么会有人力资源部门的存在。 我们只看到了财务报表上的固定资产、流动资产，实际上忽略了人力资源这个庞大的无形资 产，可以说是企业的第一资产。如果没有百度七剑客、阿里巴巴十八罗汉、腾讯五虎将，哪 有今天的BAT?有一句话很经典，你是聘用了员工的双手，还是聘用了员工整个人？高薪聘 请的员工，天天坐在电脑前忙碌，你知道他在忙什么，效率高不高，还是身在曹营心在汉。员工激励是HR存在的意义自工业革命以来，早期是没有独立的人力资源部门的，那时最推崇的学说是员工是经济人， 只要

6、给钱他就会努力工作。福特工厂的流水线起初证明的这一点，但很快出现了问题，因为 员工面对枯燥、重复性的工作，也会感到乏味，缺少成就感和自豪感。后来，梅奥通过霍桑 实验发现员工是社会人，后来演变成人际关系学说，认为员工只要能在工作中感到快乐，就 会产出高绩效。实际上两者都是不全面的，员工是两者的综合体，这里有个基本假设：每个 人都想工作，如果不工作的话，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。这就是我们常说 的如果一个人没有事业、没有追求就会感到生活空虚，除非你是艺术家。既然人的本质是愿 意工作，那么怎么把这种意愿充分激发出来，正是我们人力资源部门存在的意义，也可以说 生产力是一种态度，员工的工作动

7、机决定了员工的产出。人力资源六大模块是节约人力成本的根本提到人工成本，人力资源的六大模块（规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系）恐怕是 和人工成本联系最为紧密的了，我们先谈规划，再按员工在公司中的选、用、育、留过程说 起。有一个不争的事实，多数公司的人力资源部门是没有规划的，或者说没有有效的工作计划。 导致这种现象的一个原因是公司没有清晰的战略规划，有人说当互联网公司开始做战略的时 候就意味着要倒闭了，这是不懂战略意义的人的说辞。许多公司是有战略的，可是并没有做 配套的人力资源规划，这也是许多人力资源部门沦为办手续、存档案部门的一个重要原因。 一听到人力资源规划，许多人感到高深莫测，望而却步

8、。实际上，当你理解了人力资源部门 存在的意义，那么这项工作就没那么难了。简单点说，人力资源规划就是为了实现公司战略， 人力资源部应该做点什么，从招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、甚至企业文化、组织发 展角度应该如何去开展工作。再简单点，就是你怎么帮助营销部门把业绩做上去。谈到这里， 人力资源规划就只有你想不想做的问题了，如果你不想找不到工作方向，整天被业务部门牵 着鼻子走，如果你不想被当作处理杂务的部门，如果你不想看到公司员工消极怠工，无故离 职，白白的浪费人工成本，那就赶紧行动吧。提起招聘，恐怕是互联网公司人力资源部目前最重要的任务了。为了招聘到一名优秀的员工， 我们花钱在网站上做广告、找猎

9、头、内部推荐奖励。这里就要问一句，你的招聘需求弄清楚 了没有，尤其对于一些新岗位。有时需求部门都描述不清到底想要什么样的人，招聘主管也 是一头雾水，不管怎样，先筛简历面试吧，也许面试几轮就想明白了，人力物力就这么莫名 其妙的消耗了。有时候选人并不合格，需求部门执意想要，或为了早点完成招聘任务，也就 通过了。经过几轮筛选，终于确定了人选，薪酬定多少合适呢，许多公司没有自己的薪酬体 系，通常的办法是一看员工期望多少，再看部门其他员工拿多少，一拍脑袋就定了，在无形 中打击了老员工的积极性，因为薪资保密在任何一个公司都是一厢情愿的事。发了 offer 之后，新员工带齐资料准时来到公司入职，发现负责办理

10、入职的人久久不能露面，原来是迟 到了，这就是公司给新员工的第一印象，为后面的故事埋下伏笔。 新员工接受的第一次培训往往是入职培训，其目的本是让新员工尽快了解、适应新环境，培 训者往往不太了解这个意图，展现出超长的PPT制作水准，近100页的PPT，每页有100多 字，还没等看明白，也没讲清楚就翻页，更有甚者是让新员工感到培训者本身对PPT并不是 很熟悉，一下午的培训还不如简洁的一小时。不少公司专门设置了培训岗位或培训部门，每 年支出上百万的培训费用。有意思的是谁都不知道培训计划和预算是怎么出来的，培训执行 者是有钱不敢花，然而又背着考核指标，每个季度硬着头皮组织几场，为了培训而培训，这 钱花的

11、太不值。仔细琢磨，人力资源的六大模块都是彼此关联的，培训是用来弥补现实与战 略需求的差距，这差距从哪里来，从绩效考核，从人才梯队建设，从职业发展通道，甚至从 离职访谈中都可以找到答案。笔者是不推崇什么体系的，作为中小企业，不需要什么都讲体 系，求全面，那是老夫子的做法，我们只需抓住重点，把最核心、紧急的培训需求做好即可。 高手都是大隐于市的，内部讲师的开发可以为企业节省一大笔费用，而且效果很好，培训部 门为什么没有动力把内部讲师做起来，值得老板们深思，这里不展开论述了。说到薪酬，是我们最为直观的人工成本。古人云“拿人钱财与人消灾”，按道理员工拿了工 资应该好好工作的，这是最起码的“契约精神”。

12、殊不知员工除了对钱财的追求外，还有精 神上的追求，比如公平性、获得尊重、成就感。这里单讲公平性，有句话叫“不患多寡患不 均”，许多人误解了这句话的意思，这里的“均”不是大锅饭，而是获得合理的收入，是动 态的，相对公平的，对懒惰者的包容就是对勤劳者最大的打击。我们在设计薪酬的时候，经 常会提到3P1M （岗位Position、个人能力Person、绩效Performance、市场水平Market）, 这是老生常谈了，其目的就是根据这些因素的差异，给予每个员工合理的报酬。我们都有这 样的感慨,新员工转正之后没有刚来时工作积极了,老员工也越来越懒散,每年调薪后,骨 干员工莫名其妙的离职。笔者也时常听

13、到一些员工的声音,“新员工拿的比我们工作两年的 老员工还多”,“这些老员工工作配合起来真费力”。对于老员工来说,没有合理的薪酬体 系约束及有效的调薪机制,新、老员工形成了薪资倒挂,挫伤了老员工的工作意愿,逐步形 成了消极的氛围。对新员工来说,逐渐发现大家工作效率不高,自己努力工作却总是融入不 了老员工的圈子,协作上到处受阻,摆在面前的只有两个选择,要么和他们一样,要么就走 人。对于骨干员工来说,这种氛围不是真正做事的,再也找不到创业的激情,而近几年正直 互联网时代爆发期,外面充满了诱惑,是时候换个环境了,何况一旦提离职公司有可能紧急 加薪挽留你。结果,一万块聘来的员工只做出六千的贡献,还得再拿

14、出一万块招聘新的员工。 并不是员工不上进,并不是员工不积极,也并不是员工不忠诚,而是他们受伤了,有了心结, 给他们换一个氛围,都是优秀员工,除非你是不称职的领导。薪酬、绩效不分家,通过绩效考核,保持适当的淘汰率是必要的。现实往往事与愿违,绩效 考核得高分的不一定是优秀员工，淘汰的也许是最不懂PMP （拍马屁）原理的人。提到考核， 会让许多老板和HR头痛，都知道考核是大趋势，但是，十个公司有八个最终流于形式，还 听说日本的索尼因为考核毁掉了创新，还听说国外正流行模糊考核，还有什么BSC （平衡计 分卡）我们是不是该学一学。笔者这里奉劝一句，有些东西你是学不来的，凡是让你去做 BSC的，要么是没有

15、真正做过考核，要么就是想赚你点咨询费。笔者去过不少大大小小的公 司，没有一个成功做好BSC的，为什么？因为你不具备BSC的土壤。国外的模糊考核也是建 立在规范管理的基础上，他们有两百年的工业基础，已经走过了KPI、GS、BSC的阶段，我 们才多少年。踏踏实实做好KPI考核就已经不错了。做的四不像还不如不做。在许多员工眼 里，绩效约等于奖金，意味着激励，发奖金真正激励到员工了吗，你的奖金有可能是白发的。 能者多劳，多劳多得，这是社会主义的分配原则，一旦考核流于形式，成绩就不能体现实际 贡献，奖金分配也无从谈起多劳多得，不公平的奖金分配只能助长近亲繁殖，消耗士气，还 不如不发。员工关系包含的内容比

16、较多，转正、晋升、调岗、离职等等都涵盖其中，建立积极正向的员 工关系可以吸引、留住优秀员工，提高员工忠诚度、提升团队士气。新员工经过几个月的试 用期，是否可以转正或提前转正，HR和业务部门应该经过认真的讨论决定。有多少员工转 正后，部门经理才开始感叹其能力不行、工作不努力，要么凑合着用，要么过段时间重新招 聘，这期间付出的招聘、培训成本和业务上的机会成本就这么损失了。比较离谱的是有的员 工明显不合格，业务部门想留下，为了维护“一团和气”的良好氛围，也就从了业务部门的 意思。笔者和互联网圈的朋友聊天，经常谈到一种奇怪的现象，一个员工要想晋升，那得等 到上面的人离职，可想而知，我们的员工发展通道多么不畅。一个员工要想调岗，那得先离 职再入职，我们的部门壁垒多么严重，明明有一个合适的员工可以用，为了避免两部门的矛 盾，宁可从外面招聘新人再培养，反正浪费的是公司的无形成本，你看不见，我也假装看不 见。根据韬睿惠悦出具的数据， 2013 年互联网公司的离职率高达25.8%，在各行业中位列第 三，薪酬水平位列第二。由此可见，员工离