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1、第三章 培训与开发 第一节 企业员工培训开发体系的构建1、企业培训开发体系的一般构成l培训管理体系（除了课程和培训以外的活动）2培训课程体系（课程）3培 训实施体系（培训）。三个主要方面把培训的输入、设计、实施、检验、输出等有机地整合成一个整体。2、人力资源规划是人力资源管理的基础，也是建立员工培训与开发体系的“纲” 规划解决两个重要问题：一是如何从数量和质量上保持企业人力资源供应与需求的动态平衡；二是如何最大限 度地开发企业组织中现有人力资源的潜力，不断地增强企业人力资源的核心竞争力。3、战略导向培训与开发体系具有以下特征：1. 从企业的战略目标出发，满足组织发展的潜在需要；2. 以人力资
2、源规划为指导，应对企业面临的不同环境；3注重关键岗位人员、稀缺人才的培训发展问题:4满足培训需求多 样化、层次化的要求； 5.避免培训的短视效应，为企业的长远发展打好基础； 6.培训效果的评价反馈作为承上启 下的关键环节发挥着重要作用（兼顾软硬指标的评估指标体系） 人力资源规划作为组织的战略目标在资源保障与配置上人力资源供需 （包括数量与质量 ）方面的分解，是战 略与各种操作计划之间必需的中间环节。 培训体系模型的建立将人力资源规划作为指导性纲领来确定需要培训 的岗位、得到培训的对象，然后通过工作分析、任务分析明确描述岗位的任职条件，将现有人员的素质与标准 对比寻找差距，明确培训的需求。4、结
3、构化培训体系的构建：首先从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，分析支持这些职业化行为模块和行为 标准所需的专业知识和专业技能；其次分析企业的发展方向和竞争战略，考虑与此相关的培训管理体系的思路、 观念和工作重点；最后从科技发展角度出发，分析组织流程的改造所涉及的新的技术领域、工艺技术，并由此 确定培训课程。5、过程序培训体系的构建：1999 年发布的 ISO 10015，帮助组织使培训成为一项有效且高产的投资。关注焦点 在“人”。一是确定培训需求；二是设计和策划培训；三是提供培训；四是评价培训结果6、培训体系的实施与管理过程设计 ，首先进行培训需求分析（从企业、员工和环境三方面同时考虑，解决“培
4、 训内容”的问题 ） ；然后根据培训战略和培训内容进行培训规划，解决“流程控制的问题”；选择恰当的培 训方法（根据组织的能力、资源和外部培训市场的情况，结合员工个体特点及需求，保证培训规划的实施 ）；最 后，进行培训考核评估，找出流程中的不足和差距进行反馈，持续不断地改进企业培训实施绩效。7、部门内设置培训规划、课程开发及培训信息管理、技术支持以及培训师等岗位。8、企业员工培训管理体系包括：企业培训的组织体系，如企业员工培训各级组织机构及其管理岗位的设置， 以及业务分工、职责范围的规定与监督执行：培训激励体系，如员工培训优秀成果奖励制度、人才发展的规 划、员工职业生涯的开发与管理等；培训制度体
5、系，如员工培训服务制度、人职培训制度、培训考核与成果 评估制度等；培训经费管理体系，如员工年度培训经费预算制度、员工培训经费支出的管理制度以及员工培 训经费的决算制度等。9、战略导向培训配套体系建设： 1）战略导向的培训制度体系建设； 2）战略导向的企业文化体系建设； 3）战略导 向的后勤支撑体系建设（人力资源、财务资源、设备资源、信息资源和技术资源）10、企业员工培训开发战略实施的保障措施： 1）文化保障（文化氛围受学习氛围、学习意愿和参与意愿等因素影 响）； 2）制度保障（员工培训的时间和费用安排；相关制度保障）； 3）组织保障（培训职能应独立于人力资源部）；4）人员保障；5）风险防范（内
6、在风险：培训观念的风险培训技术风险，方法、方式、针对性；外在风险：培 训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险）； 6）效果保障（最大成本是员工因参加培 训而失去的生产工作时间）11、有效的员工培训体系，两大核心、三个层面、四大环节。两大核心是基于战略的职业生涯规虬既要考虑 企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要考虑员工的职业生涯发展需求。三个层面：制度层、资源层和运 营层。四大环节：培训需求分析、培训计划制订 （主要是课程设计和教学设计）、培训组织实施以及效果评估。12、特点：1.在培训制度应用上，注重激发员工的学习动机，变被动培训为主动学习。 2.在培训实施过程中，
7、强调以“人”为本。身心愉悦的活动和享受 3.在培训内容和资源体系建立上，突破了工业时代岗位技能培训 的范围，更加重视提高人的胜任能力。 4.在培训效果测评上，更着眼于培训实施的经济效益。13、培训与开发的传统模式1. 咨询型模式：可以提供组织所需的灵活性和应对力，还能提高个人（培训者）的满足感和能力。问题的解决是 由经营运作和培训服务相结合来完成的。咨询型模式对于培训人员提高技能有益，对组织不能算作合适的范例。 阶段：获准进人、调查与分析、完成、退出。2. 持续发展型模式：着力解决培训职能的长期强化和提高问题7个活动领域： 1）政策要形成文件 2）责任与角色要求 3）培训机会及需求的辨识和确定
8、 4）学习活动的参与5）培 训计划6）培训收益7）培训目标质疑是，关于持续发展的标准过于绝对，完全超出了培训经理的控制14、培训与开发的新模式l系统型模式制定培训政策；确定培训需求；制定培训目标和计划；实施培训计划；评估审核。 2.阿什里德模式：三个阶段 P221离散阶段整合阶段聚焦阶段目标与组织目标无关联培训计划更多地考虑了个人的需要与企业戓略和个人目标相结合作用被看作浮华、浪费时间促使企业关注发展的问题是组织生存的必要条件系统非系统性与评价体系形成一体注重职业发展，学习成为一个完全连续的过程 （学习作为一个连续的过程）；更加重视评估 培训与发展活动的效果定向功利性定向与人力资源需求相结合除
9、基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的职能培训人员的亊，职能只归培训部培训人员（技能范围要求扩大），部门 经理部门经理开始对培训承担主要责任，培训者的职能范围扩大内容纯粹的基础知识为主既强调基础知识，又强调其他内容，尤 其是技能型内容知识、技能、价值各领域，自行选择培训课程形式脱产培训、班前班后培训、在职培训采用新的培训方式和手段，开放和远距离培 训，制定自我发展计划；允许失败地位处于次要地位与组织中各项活动过稈的联系更紧密内在机能聚焦阶段的组织，培训与发展效能的发挥才是最充分的。部门经理和个人承担发展责任，而培训人员也担负起更 多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。达到这
10、一阶段的组织被称为学习型组织。 该模式提供了一个组织培训与发展的理想状态。但没有给出操作指南。15、企业大学的组织模式，最完美的人力资源培训体系，是最有效的学习型组织实现手段。教育实体，战略工具。财务角色部门定位学习管理功能指导型费用中心人力资源部门的子部门设置教务部门制定培训计划、进行课秳和讲师管理合作型费用中心人力资源部门的平行关系CEO等高层出任企业大学校长，设置培训部门指导学习计划及 学习开展独立型利润中心市场探测器，一定程度上影响人力资 源部门的决策设置市场和销售部门；具备较明显的竞争优势或资源，以外部 培训输出为主，内部学习和管理功能上相对弱化战略联合 型独立核算部门灵活定位，人才
11、管理规划部门关键部 门和企业战略的催化剂指导委员会是最重要的机构，可由内部专家组成或内外部专家 联合组成；根据企业战略灵活调整学习内容和管理方式16、培训活动分类核心活动指教学层面的活动，往往包括调研、课程设计、授课、课堂评估、课后辅导、考试考查等，是核心的, 也是基础的，是为学员直接创造价值的活动。培训有关支持活动指教学活动所需要的调研支持、课程资料整理、资金、教学场所联络、教学工具准备、讲师接待服务、 学员服务以及现场教学服务支持、费用准备核销等，是核心活动的保障。资源（人、钱、 物）管理活动通过对核心活动与支持活动的过程控制来提升培训工作效率与效果的职能管理活动，包括培训规划制 定、预算
12、计划、组织建设、资源管理、讲师管理、学员管理、教学监督、效果控制、档案管理等。各类管理17、企业管理者对于培训效果的要求会直接产生对培训内部组织扩张的诉求。 培训组织模式形态上往往体现在 业务外包、专业化、职能化几个方面。与一个企业的发展阶段相对应，培训的需求往往体现在业务外包、少 量的培训活动、大量的培训活动、支持活动分离、职能活动分离的过程。 创业初期，外包；中小型企业，设置培训专职岗位；企业规模的扩大，增加培训岗位或者组建培训部门； 大型 企业，培训工作规模化，培训中心或培训大学应运而生。培训教学活动与支持活动分离，教学活动开始纵向 分离、横向集成。集团化企业，培训职能化，培训教学、项目
13、管理开始向各子公司或机构转移，总部设置培训委 员会和培训发展规划与管理机构，开始承担管理职能。企业大学的建立具备了基本的条件。18、培训与开发运行的最佳模式，与企业规模相匹配19、最佳的培训模式，应具有：传统培训模式中的核心因素（NPDC）；机构完整、规则齐全的框架；评价系统的 循环运行；量化目标；需求整合；方法因地制宜。要点：培育组织的培训文化；提高开发部门经理的责任感和反应能力；明确培训应为实现企业战略做出哪些贡献20、构建企业大学应符合： 1.企业性 2.战略性 3.集成性 4.自主性 5.针对性 6.开放性 7.虚拟性机构职责校董会校长安排、预算、战略规划等决策校长或CLO整合学习资源
14、、引领企业变革教学研究部变革领导者，开展一些前瞻性的研究；自主开发课程、二次开发、外购课程，即学习解决方案的设计与开发培训规划部需求调研、选择方案、做出培训规划项目管理部 教学实施部方案实施培训中心培训效果转化的评估、跟踪与反馈信息支持与财务部门可单设、可合设独立学院可单设项目管理与课程开发办公室21 、内向型企业大学和外向型企业大学；实体化存在和虚拟化存在。22、企业大学定位取决于 ：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在 培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。第二节 企业培训文化与成果转化1、培训文化是企业文化的重要组成部分，是
15、知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具， 更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2、培训文化功能：1.衡量培训工作的完整与否；2.体现培训工作在组织中的重要性；3.检验培训的发展水平；4. 明确培训的资源状况；5.提高员工积极参与的意识；6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；7.体现培 训信息的交流和培训内容的资源共享程度；8.明确组织的文化及文化的发展需求，并加以传播和建设；9.明确培 训工作存在的问题以及解决问题的方法。3、培训文化三个发展阶段：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。 萌芽阶段：培训管理部门属于人力资源部门；扮演实施者角色，主要负责培训工作的组织与实施。 发展阶段：单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制；既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。 成熟阶段：培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门不仅独立于 人力资源部门以外，而且对人力资源部门也具有一定的影响力。4、区分三个阶段的考察指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培 训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。5、判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志
