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1、人力资源管理员考试精讲笔记：第一章第组织结构的类型早（一）直线制：一种组最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能 机构。优点：结构简单、指挥系统清晰、统-二责权关系明确；横向联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高缺点：缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。（二）直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门， 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业
2、化的做 法， 发挥职 能部 门 的 参谋、 指导 作用，缺点：无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以 解决问题，组织结构改革倾向更多的分权适用范围：一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广 泛。（三）事业部制：分权制结构。遵循“集中决策，分散经营”的原则。优点：1权利放下2、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力3、实现高度专业化 4、 责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩 缺点：组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益 适用范围：经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性是企业采用。（四）矩阵制：职能部门系列为完成某一临时任务而
3、组建的工程小组 特 点： 具 有 双 道 命 令 系 统优点：有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管 理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。缺 点： 组 织 关 系 比 较 复 杂。（五）子 公 司 和 分 公 司特点：子公司不是分支机构，有独立的法人；分公司是分支机构，在法律上和经济上 无 独 立 性， 不 是 独 立 的 法 人 企 业。影响和制约组织结构的因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模 和环境变化。部门结构的不同模式：（1 ）以工作和任务为中心来设计部门结构，设计的结果是直线 制、直 线 职 能
4、 制、矩 阵 结 构（2）以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权结构模式。（3）以关系为中心的组织设计形成的系统结构，通常为跨国公司。 非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种因素的系统。在服务和后勤部门设计时，应注意的三个问题：（1）服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的效率得到提高。（2）尽可能把服务部门设置在靠近服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提所需的服 务。（3）注意服务部门的社会化趋势，凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要， 而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要专设服务部门。如果已
5、有后勤和服务部 门，则可让其满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。改进岗位工作设计的内容：（一）扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任 务。（ 1）工作扩大化。包括横向扩大工作和纵向扩大工作。横向扩大工作可将属于分工很 细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；纵向工作扩大 可将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消 除因从事单调工作而产生的枯燥厌恶感，从心理上满足员工的需要。（二）工作满负荷。 每个岗位的工作量应饱满，使有效劳动时间得到充
6、分利用，这是改进岗位设计的一项基本 任务。（三）劳动环境的优化。是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使 之适合劳动者的生理心理 安全健康， 建立起人 机 环境的最优 系统。岗位工作设计：把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织 的需要。可以说，岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学 管理原理是系统设计工作的最早的方法之一，其理论基础是亚当斯密提出的职能专业 化。目标是管理者用比较低的成本使工人生产出更多产品，基本方法是工作简单化，把没 项工作简化到其最简单的单元，然后让员工在严密的监督下完成。企业人力资源规划从内容上看：划分为：战略发展规
7、划、组织人事规划、（组织结构 调整变革计划：即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断， 发现组织结构和部门结构存在的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方 法和期限等内容所制定的行动方案。劳动组织调整发展计划：根据企业生产经营总体计划 的要求，通过对劳动分工与协作方式、工作地的组织状况、工作轮班方式和工时制度，以 及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入分析，为提高工效，实现劳动组织科学化 所提出的具体的措施计划。劳动定员定额计划：是企业在一定的生产技术组织条件下，采 用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限 额。）制度
8、建设规划、员工开发规划。工作岗位分析概念：是企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员 工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作 说明书等人事文件的过程。劳动定额的概念：是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格 品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。有两种基本表现形式，即时间 定额（或者工时定额）和产量定额。时间定额就是生产单位产品或完成一项工作所必须消 耗的工时；产量定额就是单位时间内必须完成的产品数量或工作量。时间定额和产量定额 互为倒数，成反比例。除以上两种形式外，劳动定额还可以采用看管定额和服务定额的形
9、式。看管定额就是一个或一个组织同时应看管的机器设备的数量。服务定额是按一定质量 要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额。劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额 人力资源信息库：是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的记录 企业每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、 解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便，文字信息丰富充实 等优点，能够确实反映员工流动信息。人力资源信息库的分类：（ 1）技能清单：它的设计针对一般员工（即非管理人员）的 特点，根据企业管理的需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术
10、等级和潜力等方面信 息，为人事决策提供可靠信息。（ 2）管理能力清单：集中反映管理者的管理才能及管理业 绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预 算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。企业人员需求预测的方法：（一）集体预测方法：也称德尔菲预测技术。是归纳专家对影响组织发展的某一问题 的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可是高层经理，他们可 以来自组织内部，也可以来自组织的外部。总之，专家应该是对研究的问题有发言权。目 标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域发发展状况，适合于人力需求的长期趋势预测。（二）回归
11、分析方法：根据数学中回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归 方法是趋势分析，即只根据整个企业回企业中的各个部门员工数量的变动趋势对未来的人 力资源需求作出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法，它的基本思想是确定与组 织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素，一般是产量或服务的业务量。（三）劳动定额法：公式为 N=W/q （1+R）（四）转换比率法：适用于短期需求的预测方法。计算公式 目前的业务量 + 计划期业务的增长量计划期需要的员工数量=目前人均业务量X （ 1+生产率的增长率）（五）计算机模拟法：是最复杂也是最精确的一种方法。 解决人力资源过剩的方法：（1）永久性辞退某些劳动态度
12、差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工（2）合并或精简某些臃肿的机构（ 3）对于一些接近退休年龄而还为达退休 年龄者，应制定一些优惠措施（ 4）提高员工整体素质（5）加强培训工作，使企业员工掌 握多种技能，增强他们的竞争力。（ 6）减少员工的工作时间，随之降低员工的工资水平（7 ）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作任务，企业按工作 任 务 完 成 量 来 计 发 工 资 的 办 法。人力资源管理制度规范的类型：依照制度规范涉及层次和约束的不同内容，可分为：（1）企业基本制度（2）管理制度（3）技术规范（4）业务规范（5）个人行为规范：专门 针对个人行为的规矩，是企业中层次
13、最低、约束范围最宽、但也最具基础性的制度规范。工资工程的预算：1分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的 影响，（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准的增长幅度。（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参与指标之一。企 业 人 力 资 源 管 理 费 用 构 成 ：（1）工资工程：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要由计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包 括洗礼卫生费、上下班交通补贴）加班工资等部分组成。（2）涉及到员工权益的社会保险以及其他相关的资金工程。基本养老保险费和补充
14、养 老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；员工福利费；员工教育经 费； 员 工 住 房 公 积 金； 其 他 费 用（3）其他工程。其他社会费用；非奖励基金的奖金；其他退休费用。人力资源管理员考试精讲笔记：第二章配置的 内 容：第二章招聘与人 员 配 置 分析 的 五 个 方面（一）人与事总量配制的分析：人力过剩或人力不足两种情况，人员短缺时，首先考 虑在单位内部调配，风险小，成本低，员工有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借 调、实行任务转包等措施。人员多余时，注意妥善安置，可组织转业训练、缩短工作时 间、遣散临时工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不在续签合同等
15、措施。（二）人与事结构配置分析：应根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完（三）人与事质量配制分析：即事的难易程度与人的能力水平的关系。有两种情况，一种是现有人员素质低于现任岗位的要求；二是现有人员素质高于现任岗位的要求。前 者，考虑职业培训或降职的方法。后者，提升岗位，发挥潜力。（四）人与工作负荷是否合理状况分析：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗 位来分担。负荷量不够，合并相应岗位或增加该岗位的工作内容。（五）人员使用效果分析：在内部配置、调剂仍难满足时，就要招聘。招聘工作的核 心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘需求是怎样产生的？（ 1）组织人力资源自然减员。（ 2）组织业务量的变化使得 现有的人员无法满足需要。（3）现有人力资源配置情况不合理。工作说明书包含的内容：（ 1 ）工作标识（ 2）工作综述（ 3 ）工作活动和工作程序（4）工作条件与物理环境（ 5）社会环境（ 6）工作权限（ 7）工作的绩效标准（ 8）聘用条 件（9）工作规范胜任能力分析：分为基础性胜任特征（知识、技能）和鉴别性胜任特征（社会角色、 自我概念、特质、动机）人员招聘的阶段：从广义上讲：招聘准备（招聘需求分析、明确招聘工作特征和要 求、制定招聘计划和招聘策略）招聘实施（招募阶段；选择阶段；录用
