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1、酒店管理公司与业主的关系酒店管理公司与业主之间的关系就像婚姻一样,一个好的酒店管理品牌遇到一个好的业主，那么这会是一个皆大欢喜的喜剧。反之,则是悲剧。而到那个时候，可能双方面对的不只是撤牌“离婚”这么简单的结局了。这个悲剧给品牌带来的恶劣影响难以估计，而对业主来说损失的则是巨额收益。对双方而言，虽然立场各有不同，但如何维持良好的关系，实现共同目标，共创“美满婚姻”才是最重要的。管理方指责业主不懂酒店管理，瞎指挥不信任管理方，不愿授权急功近利，只求短期效益，不重长远利益业主指责管理方盛名之下，其实难副管理成本过高，资本性支出不合理业绩不突出，收益不能达到预期很多国外酒店管理公司做法不符合中国国情
2、在合作过程出现种种矛盾和磨擦，使管理方与业主间关系恶化，最后不得不分道扬镳管理方旱涝保收引发双方矛盾据悉，目前购地及建造一家五星级酒店的成本约为45亿元，业主砸下重金，就是希望有利润。当初引入国际酒店集团就是为了吸引客源、迅速打开市场.因此业主方会尽量控制开支，而管理方为了维持酒店品牌形象,会向业主方提出不少要求，这些要求当然都需要砸钱，于是矛盾必然出现。“业主方与管理方的矛盾，这几乎是大多数酒店集团都会遇到的共同问题。”厦门某酒店业主方表示，还有一个致命伤就是国际酒店集团高昂的管理费用.国际酒店集团的基本管理费一般为年营业额5%至8%，奖励管理费按一定比例从利润中递进提取,利润越高比例也越高
3、。再加上国际酒店集团派驻的管理团队都是按境外标准拿薪水的,这个工资也全部由业主方承担。所以，有的国际品牌酒店的管理费用和工资占酒店全年收入的30以上是毫不奇怪的。业主投入巨大，一年到头没赚多少.国际酒店集团却是不管你有赚没赚，稳稳拿钱。这当然让许多业主觉得不爽。如果酒店在营业收入情况不佳的情况下无法承受高昂的管理费用,则分手是必然的结果。而且，国际酒店集团在续签管理合同时会提高要价，这也让业主无法接受。oktony365：我是业主代表，确实存在业主与酒店管理公司的矛盾，尽量理解吧ztbsx:相互信任是关健，但很难，保持经常性沟通应该是个好办法。sunyonggang1970：给你们两个不折不扣
4、就基本能处理好这个关系【不折不扣得替业主省钱,不折不扣得替业主挣钱】，没有这个做基础，你管理公司拼命争也没用;有这个基础，你管理公司不争业主也会给你充分的授权。论坛热帖：作为业主方，你为什么坚持要五星级呢？详情Terrence：双方合适是最重要的，而本着互相”尊重出发是一切良好合作的基础.天涯云水：事实上每一个成功的合作都是4赢甚至5赢的：客人、员工、业主、管理公司、供应商等等都是成功的重要组成部分。忽视其中某一方的所谓“利润最大化”都必将是短期的、不能持久的.因此，成熟的业主和管理公司都应该非常重视员工在企业发展和成功中的重要作用。这方面成功的例子很多,当然，失败的例子也很多.我看管理公司不
5、要搞居高临下，而业主公司要避免“事必恭亲”.双方有了坦诚和尊重的基础，即使有分歧，也能一边解决问题、一边继续前行。 论坛热帖：酒店业主方如何科学、有效的监管酒店管理方？详情dm2095:很经典业主与经营的冲突，一个要效益，一个要品质;这里的冲突和矛盾真不是一言两语能话之。既然是委托经营,只要GOP达到，资产质量能保值和增值，资本性支出合理,业主方就不要去干预去正常经营，否则这里管管，那里砍砍，最后是就成了削足适履，得不偿失呀！tengfn：业主方并不想过多地干预管理方的经营活动，但如何保证或确认管理方经营预算编制的是否合理？GOP在当前市场情况下，达到多少算正常?资本性支出是否合理？业主方难以
6、把握，或者说心里没谱. 业主与酒店管理方关系的维护 一、酒店管理公司的选择问题1、部分业主和管理公司未能对酒店项目严格评估，酒店项目实现双方的既定目标存在困难。一些初次涉足酒店投资领域的酒店业主,对酒店项目本身硬件的要求重视不够，对于酒店专业化程度估计不足,而又未求助于专业酒店咨询顾问和业内专家，也未委托专业机构进行审慎的可行性分析，有的酒店项目是由收购的烂尾楼改建而成,工程设计方面遗留问题很多，随着时间的推移而逐渐暴露出来。一些酒店管理公司为了争夺市场份额，对项目本身的硬件设施、项目所处区位是否能吸引到足够的目标客源也未做审慎的评估。在酒店经营过程中发现酒店硬件设施不符合相关规定和需要而改建
7、又需要投入大量资金时，双方的分歧便会暴露出来.一些国内二线城市尚未形成成熟的商务环境和配套设施，缺乏高星级酒店所需要的集中、密集的商务活动，客源远远达不到当初预计的乐观水平。当酒店出租率下滑，房价疲软，酒店的经营收益尚不足以提取酒店物业折旧和还本付息，且经营不利的状况长时间得不到改观时，酒店业主和酒店管理公司的矛盾就会激化。2、一些酒店业主认为，管理公司不参股或贷款表明合作诚意不够。有些酒店业主要求酒店管理公司在酒店参股或贷款,甚至作为酒店管理公司参与竞争的前提条件，期望以此使酒店管理公司具有与酒店业主同样的利益取向，并以此对其产生有效的激励约束。大多数酒店管理公司都完成了从地产投资公司到酒店
8、运营公司的转变，除非项目具有非同一般的优势且能增强酒店管理公司的市场竞争力，酒店管理公司通常不会参股或贷款。双方在这方面的分歧将在一定程度上影响双方在其他方面共识的达成。3、部分业主未能对酒店管理公司进行严格选择和评估.据不完全统计，目前已经有40多家国际酒店管理公司进入了中国内地。酒店业主面临众多的国际酒店管理公司近乎同质化竞争的现实状况，在专业知识缺乏和信息不够通达的情况下，难以对酒店管理公司多方考证,进行全方位的选择和评估。目前在业内仍缺乏一个较为合理、客观地选择、评价酒店管理公司的标准或参照体系，有些业主在选择酒店管理公司时显得无所适从。4、部分业主未能对酒店总经理进行严格选择和评估。
9、酒店总经理是酒店管理公司在酒店的代表，在日常酒店运营中全权代表酒店管理公司，负责酒店的日常经营管理和与酒店业主的沟通，是酒店业主和酒店管理公司联络的桥梁和纽带。其经验、资历、经营管理水平和沟通能力对于酒店经营和维系酒店业主与酒店管理公司的良好合作关系至关重要。由于酒店总经理是由酒店管理公司委派的，有些酒店业主未能行使审核的权利，或虽然经过审核却由于专业水平的限制难以对总经理人选做出中肯的评价。如果在酒店经营过程中发现总经理不能完全胜任其职务，将会在一定程度上导致与酒店管理公司的分歧，这种分歧若不能得到及时解决，将会严重影响酒店的正常运行。5、部分酒店的品牌与酒店定位和特色不完全匹配.当前许多酒
10、店管理公司大力拓展其酒店产品线，针对特定的细分市场提供服务，期望获取更多的市场份额。一些酒店管理公司进入了所有细分市场，以某知名品牌为例，其细分品牌有十几个之多，产品线覆盖了从豪华酒店到经济型酒店的几乎所有细分市场.缺乏经验的酒店业主面对众多的酒店管理公司和品牌，经常以品牌的豪华程度和知名度作为选择的标准，而未能与酒店自身的定位和特色相匹配，在支付额外的设计费用和改造费用之后，相应的经营收益却未见明显增长。更有少数酒店业主将酒店管理公司在国外酒店市场上的中档品牌当作高档品牌加以引进，成为日后引发双方分歧和矛盾的根源之一。二、酒店管理公司的报酬问题1、管理费与业主利润的相关性不强。酒店业主利润是
11、由酒店营业收入减去经营费用和基本管理费得到的经营毛利（GOP），再扣除奖励管理费（IncentiveFee）和重置准备金(FFE）后得到的，用于酒店业主衡量酒店经营的毛利。对于酒店业主来说,还需要在此基础上扣除房产税、财产保险费、计提折旧及相关固定成本摊销、财务费用后才能得到酒店板块对于业主的利润贡献。一个年营业收入（GOR)几千万人民币、年经营毛利（GOP）达到上千万人民币的酒店，在计提了所有相关费用后,收益仍有可能是负数。这在接受本文调查和访谈的国际品牌酒店中绝非个案。然而即使酒店业主在酒店板块的收益是亏损的，按照与酒店管理公司签订的酒店管理合同,仍需按时支付高额的管理费,一些酒店业主对此
12、难以接受。2、基本管理费与酒店管理绩效相关性不强，占酒店总收入的比例过高，奖励管理费占经营毛利（GOP）的比例过高。管理费与业主利润相关性不强集中体现在基本管理费和奖励管理费的计提方式上.基本管理费通常占酒店营业收入的一定比例（目前市场平均水平为1.5%2%，依双方谈判实力而定）,且无任何业绩基准。这意味着不论酒店经营业绩如何，酒店管理公司都将按照合同约定获得一定比例的酒店营业收入。奖励管理费通常都约定一个业绩考核基准,如经营毛利、经营毛利率或出租率等，且通常根据业绩考核基准的规定实行累进比率(目前市场平均水平为5%10%,依双方谈判实力而定).通常计算下来，奖励管理费和基本管理费之和占酒店年
13、度总收入的5%8%左右。在与众多国际品牌酒店业主代表的访谈中，本文发现存在两个方面的问题:一是奖励管理费的业绩考核基准不合理,如经营毛利和出租率等；二是一些酒店根本就未设立业绩考核基准,使得奖励管理费实质上成为另一笔基本管理费，完全失去了奖励管理费的激励约束作用。3、技术协助收费不够合理，酒店开业准备费收费不够合理。许多业主代表认为，酒店管理公司收取的技术协助费和开业准备费存在三个方面的问题：一是质疑这两种费用收取的合理性。既然酒店业主向酒店管理公司支付管理费，而且双方也是合作伙伴的关系,在管理费之外再单独就开业和技术协助收取额外费用是不合理的;二是技术协助费和开业准备费的收费标准不够透明,存
14、在一些有争议的地方；三是开业准备、技术协助等服务内容存在界定不清之处。本文认为，开业费主要是为了满足酒店开业所需的员工工资、培训、招募、市场推广、设备购置而支出的费用,此笔费用酒店管理公司另行收费是合理的；酒店管理公司从总部或其他酒店派遣人员支持酒店开业而收取的技术协助费确实有值得商榷之处。4、中央预订系统等费用分摊标准不够合理。中央预订系统费用分摊有多种方法：按酒店年营业收入的一定比例分摊、按预订交易的次数分摊、按预订客房的数量分摊等等，一些费用分摊标准的确有不合理之处。除此之外，还有酒店管理公司总部的营销推广费用、教育培育费用、管理信息系统费用、集中采购费用等。有的酒店为此不得不参加了一些
15、本不打算参加的活动，支付了相应的费用。有一些酒店业主认为，既然已经支付了管理费和预订费用，酒店管理公司不应再就其他的服务另行收费,另外在对这些费用的审核和支付方面双方也存在着一定的分歧。 三、酒店管理公司的控制问题1、酒店管理公司业绩条款未能真正体现激励作用。本文所称业绩条款指酒店业主和酒店管理公司事先在酒店管理合同中约定一个业绩标准，酒店未能达到这一标准的，酒店业主可以提前终止合同。通过此种方式在一定程度上起到对酒店管理公司的激励约束作用。在本文所做的访谈中，很少有酒店有类似的约定，个别酒店即使有业绩条款，如出租率连续3年低于竞争组合的某一特定百分比等,所设立的业绩衡量基准也无法充分体现酒店
16、管理公司的经营能力,未能将此业绩衡量基准与酒店的经营业绩充分挂钩，对酒店管理公司的激励约束作用十分有限.2、酒店业主缺乏对酒店重大经营管理决策的影响力，对酒店主要管理人员提出更换或保持人员稳定的意见有时难以得到采纳.尽管酒店管理公司具有酒店的经营自主权，但对于影响到酒店经营的重大决策,业主仍应保留最终的审批权。由于酒店总经理、驻店经理等主要管理人员是由酒店管理公司派遣到酒店工作的，酒店管理公司通常会在一定范围内对这些人员进行调配，以确保各酒店的经营需要。酒店业主与酒店管理公司在酒店主要管理人员调配上存在两个方面的分歧：一是酒店业主对酒店主要管理人员的调换要求有时难以得到酒店管理公司合理的重视；二是酒店管理公司
