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1、质量成本控制案例:案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例公司概况大连三洋制冷有限公司(如下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸取式中央空调专业制造公司，是中日合资高科技公司。始创于92年9月1日，注册资金2亿日元,投资总额6亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机台,真空锅炉1000台,GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，8个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸取式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的3%以上，并以其高质量大批量出口日本。1992年成立以来,大连三洋制冷
2、以差别化战略为经营战略，获得了良好的业绩,迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后,公司的增长势头受到克制。,为进一步提高管理水平,大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式,并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。2.案例分析2.1质量成本构成简介质量成本是指公司将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是公司生产总成本的构成部分。一般觉得，质量成本的各项费用是由运营质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运营质量成本又涉及避免成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本(两项之和统称为损失成本或成果成本)等。但质量成本不是产品的制导致本，而是保
3、证产品质量的成本。按照产生流程质量成本可以分为避免成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。1避免成本是指为了避免劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改善班组会议、质量筹划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理规定重新进行科目分派。鉴定成本是指为了保证产品或服务符合质量原则和性能规定而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检查、过程检查和最后检查成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行解决。3.损失成本又分为内部损失和外部损失。内部损失
4、成本是指向顾客交付产品之前,或者向顾客提供服务之前所发生的成本。如废品、返工、重新检查检查、原材料评审以及产品降级而引起的成本。需要在公司内部进行成本数据的收集。外部损失成本是指向顾客交付或者装运产品之后，以及向顾客提供服务期间或之后所引起的成本。如顾客投诉解决、退货、保修以及产品召回等成本。需要在公司外部进行成本数据的收集。上述成本的总和，构成了总质量成本。22大连三洋制冷实行质量成本管理2.1.大连三洋制冷实行质量成本法的因素分析，大连三洋制冷引进日本丰田的精益生产方式后,对现场中的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等七种挥霍的存在有了比较苏醒地结识，并且在实际工作中努力加以消除。但是
5、随着活动的进一步,诸多由有关的管理工作引起的挥霍难以度量,其所也许导致的损失不易衡量。这些问题如果得不到有效地解决，将阻碍活动进一步持久地进行。而随着国内加入WTO,国际竞争一体化的一种明显特点是国内竞争国际化。跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化,在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，减少成本已成为每个公司的重点工作。大连三洋制冷在设计工艺、采购、制造、营销等各个环节上采用了一般的减少成本措施之后,减少成本工作陷入瓶颈,如何选择新的突破口？大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证,在质量管理上获得了非常好的成绩。但是,某些质量损失难以从财务核算的角度
6、,对质量体系的有效性进行测量,而在公司的平常管理活动中又存在着许多无效的管理,使公司的经营管理难以得到持续改善。为此，需要一种新的工具来发现这些质量成本的挥霍，在通过反复比较后,三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。2.2实行前注重培训,提高参与人员素质大连三洋制冷为了搞好质量成本工作,成立了以副总经理为组长的推动机构,各部门主管和推动人作为成员,成为工作推动的主力军。此外，对全体员工进行培训，使全员具有必要的知识储藏，在此基本上进行了许多的改善工作,推动质量成本工作有序进行,获得了比较突出的成绩。2.2.3在实行成熟后,将质量成本制度化大连三洋制冷在质量成本法实行成熟后,把业务流程程序化，
7、并将有关内容纳入到IO0体系中，对文献进行了相应的修订，使质量成本管理制度化并且根据公司的实际状况适时更新与完善,做到以实践来完善理论，而不是拿理论框架来束缚公司自身,做到了理论与实践相结合，并在实践中不断完善补充有关理论。2.24三洋制冷的质量成本管理相应流程解决详解三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推动机构，各部门主管和推动人作为成员，成为工作推动的主力军。在对全体员工进行培训后,在财务部和品质部的推动下,以内部和外部损失成本为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，获得了比较突出的成绩。以生产现场中发生的质量问题为例:根据公司O001质量管理体系的规
8、定,当浮现质量问题时,由员工填写工序质量反馈单，经部长确认后，由品质人员给出解决意见。当员工按解决意见完毕后,还需要填写纠正避免措施表,由品质人员确认。当确觉得报废时，还需要填写废品报告单告知财务部和库房后，才干重新下料。在整个过程中,所导致的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此,按照这种措施，虽然质量体系得到维持运营，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。在实行质量成本措施后，品质部把上述表格合并为工序质量反馈解决单一张表格,并重新规划了流程：一方面由制造人员填写“质量问题”以上的栏目,经部长确认后,交由品保人员填写“产生因素及解决措施”栏目,并进行质量责任
9、鉴定，提出解决意见,交给责任部门及负责人签字，根据不同的解决意见，进行相应的流程解决：(1)解决意见为索赔时,生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无需再开领料单。工时解决分两种状况:一、如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时。二、如果已进行生产,换料后按照返工的工时解决流程进行。送回仓库的物品按索赔物品管理规定执行解决。（2）解决意见为返工、报废、改为它用时,由品质人员下达派工单号码，制造部根据派工单号码重新开具出库单,把派工单号码作为新的产品编号,到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完毕后，由操作者填写解决记录,检查者填写检查成果，经品保确认后,由生产
10、人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给品保。品保人员将本单据财务联及有关工时记录单等直接转给财务,同步根据本单据作好平常台帐登记,定期发送财务部。在实行一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把有关内容纳入到IO9001体系中，对文献进行了相应的修订。独立的质量成本对于公司来说毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入状况，并且要明确成本改善的机会，才有其存在的价值。因此，财务部在对一段时间内发生的质量成本进行了汇总记录后,由品质部组织有关部门共同进行分析，对损失金额较大的项目优先解决,拟定对策并推动实行,并进行检查和考核。如此通过多次循环，使问题逐渐得到有效解决，也使减少
11、成本工作的困局得到突破。通过上述改善，不仅使精益生产方式的可以更加进一步地进行下去，并且使I001质量管理体系更加完善,更重要的是，是公司的降成本工作得到贯彻实行，使公司在具有本来的差别化战略优势的同步,在成本上接近了重要竞争对手,为公司在竞争天平上投下了一颗重重的砝码，使公司获得了竞争优势。3.大连三洋制冷案例对国内公司实行质量成本管理的启示通过以上对三洋制冷实行质量成本管理的案例分析,可以得出如下建议，供国内其她公司实行质量成本管理时作为参照。(一)明确职责,贯彻到位开展质量成本管理,必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责
12、、事事有人管、办事有原则、工作有检查、考核有奖罚。一方面,质量成本目的应与质量目的有机衔接，质量成本目的应是质量目的的重要内容；另一方面,在管理职责和有关质量体系文献中,规范每个职工的任务、职责和权限,明确考核原则并坚持严格考核,真正体现质量经济性和质量成本的思想;再次，根据公司实际拟定合适的质量成本科目,健全质量成本管理制度；最后,建立以质量管理部门为中心的质量信息反馈管理系统,理顺质量信息流通渠道,及时收集、分析、解决和传递有关质量信息,供公司领导决策时参照。(二）试点成功，全面铺开管理层批准实行质量成本管理后，可以先选一种试点来阐明过程和益处,这时不需要整个组织的全面介入和调动广泛的资源
13、。来自试点部门的重要管理者,应与财务和质量人员一起参与质量成本的评估工作，先对质量改善机会进行粗略估计,然后通过过程管理或其她方式来实行质量成本管理。试点成功后，管理者看到了质量成本管理的好处,再进行全面推广就比较容易了。（三)突出重点,有的放矢开展质量成本管理应突出重点,在对公司质量成本现状做出充足调研的基本上，结合行业特点和公司质量费用开支的实际状况，提出重点控制的质量成本二级科目或核心工序一次合格率（通过率）,使公司的质量成本管理效益明显提高,从而最大限度地得到公司领导的支持,以利于质量成本管理工作的全面推广和开展。为了突出重点，可以采用某些措施衡量质量成本，制造公司常采用公司财务报表分
14、析措施,把涉及质量开销的财务账目分离出来,按避免、鉴定、内部损失或外部损失成本分类,从而对质量成本进行比例估算和根据业务量进行调节，对重点损失重点管理。（四)质量成本制度化如果公司已经明确了质量成本的概念和涵义,就需要进一步使质量成本管理制度化。质量成本应当是业绩的一种度量,用于对持续改善和战略筹划的决策，必须规定信息收集和报告的职责和格式,以及用于决策的频率和日程。并加强对在职工工的教育,明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，使员工结识到质量成本管理的重要性,有助于协助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。此外,还应当在实行过程中依实际状况不断改善和完善质量成本制度。案例二:
15、大连三洋压缩机公司质量成本管理案例1.公司简介大连三洋压缩机有限公司(简称DSA)是由大连冰山集团有限公司、日本三洋电机株式会社和日本双日株式会社按40%， 5和5%的比例共同出资设立的合资公司。注册资本6亿日元,投资总额9亿日元。重要生产商用制冷半封闭压缩机和商用空调用涡旋式压缩机。产品重要用于商用冷冻冷藏展示柜、冷冻冷藏保鲜库、大型低温加工间、综合物流中心以及分体空调、户式中央空调等制冷领域。.1公司的发展历程及经营状况大连三洋压缩机于95年10月18日开业,持续产值利润同步高速增长，平均年增幅高达37。其产品遍及世界9个国家和地区，成为格力、美的、春兰、海尔、科龙，以及美国、日本、欧洲、
16、东南亚等国家和地区出名公司的供应商。半封闭压缩机在陈列柜市场占有率持续近年高达0，涡旋压缩机的市场占有率高达50%，成为压缩机的市场领导者。从开业至今，三洋压缩机凭借世界领先技术和国际化管理经验赢得了各界的广泛承认和赞誉。公司产品通过:C中国强制认证、美国UL认证、欧洲的UV，VD,CE认证，日本“设计强度确认实验合用证明书”等；公司先后通过：001质量体系认证、IS1001环境管理体系认证、OHSAS 1800职业健康安全管理体系认证;并荣获:“机械工业现代管理公司”、“机械工业管理进步示范公司”、“中国压缩机产品质量顾客满意第一品牌”、“中华环保基金会绿色产品奖”等各项荣誉总计38项。S自9年落户大连经济技术开发区以来,迅速增资、年年扩建，现已成为集研
