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1、xx集团构建岗位胜任力模型工作案一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员集团本部中层级以上的岗位人员、 委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总 经理助理级以上岗位人员；2、下属子公司自行任命的中层经理级且报集团公司人力资源部备案的 关键岗位人员。以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的上下直 接决定着集团公司战略开展目标和年度经营方案能否顺利实现。 因此如对他们进 展选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。因此，如去把握集团公司关键岗位人员
2、高绩效的素质要求， 为集团公司人力 资源部对关键人员的招聘、考核、 培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集 团公司资源部如实现对关键岗位人员的有效管理。二、建立胜任力模型的根底胜任特征（petency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一 般者区分开来的个人的深层次特征。 这些特征是人格特征中深层且持久局部，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的 行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素如图1：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。可见、外显的动机自我概念社会角色深藏、隐的图1冰山模型冰山水下的局部是我们所指的潜
3、在特征，冰山从上到下深度不同，那么表示 被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。 冰山水上的局 部一一知识与技能是容易被评价，会社会角色、自我概念、特质及动机那么难以 培养评价。动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的 结果。流程如图2愿望行动结果个人的特质 1K T作绩效动机、自我概念、知识技巧胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进展提炼， 形成了与360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领 域中8098%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的根本容， 是企业胜任特征模型的资
4、料库。在辞典中，21项胜任特征按照容相似程度分为 6 个根本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体 的胜任特征都有释义和15级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库 可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。 另外，国不少优秀企业在建立胜任 力模型面的成功经历和珍贵经历，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很 好的借鉴作用。三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体设想根据金榜集团的现状， 全员做胜任力模型是不现实的， 因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象， 等时机成熟后， 再在本次工作的根底上分步骤的推广到集团公司其他岗位。关键岗位的任职资格框架由三个局
5、部组成： 工作经历、 技能和胜任力素质要求， 专业和经历可以从岗位说明书中得以表达， 我们这次工作的重点是对胜任力素质局部进展深入探究，寻找高绩效的关键因素。关键岗位胜任力模型可以由三个局部组成： 通用胜任力模型、 管理岗位胜任力模型：通用胜任力模型， 主要是根据集团公司的企业文化和战略目标， 寻找出金榜集团所有员工必须具备的通用素质。管理岗位胜任力模型，主要是根据岗位的重要程度，从高管、中管、主管，还是一般管理人员， 根据其承当的工作职责对集团公司的重要性， 而应该具备的素质要求。四、建立胜任力模型的工作方法寻找胜任力模型的方法是以战略演绎法为主， 以标杆法为辅， 是自上而下的建立模型的过程
6、。战略演绎法是指根据集团公司的战略规划、 企业文化和业务开展， 从中寻找出相应的胜任力素质。标杆法就是借鉴其他集团化公司相应的素质模型，取其精华，为我所用，也可以节省比拟大的人力和精力。五、金榜集团关键岗位人员胜任力模型1、通用胜任力要求执行力责任感老实可靠2 、管理人员胜任力要求判断力 培养下属能力成就导向 领导能力专业素养客户导向主动性 团队能力 学习创新能力 合作精神 分析能力 本钱控制沟通能力 理解业务的能力 市场重心战略思维3、岗位模型构成以高层岗位为例岗位层级执行力责任感老实可靠判断力培养下属能力团队能力主动性o O O O战略思维高层高VVVV中VV差备注：层级关于高中差的定义具
7、体看附件六、胜任力案的宣传和培训本案真正实施前需要经过一个相互沟通和宣贯的过程， 目的要让集团关键岗 位人员明白什么是胜任力模型，为什么要建立胜任力模型，建立胜任力模型的依 据，及其要求等等，并知道从处入手来提高和弥补自己， 或者在哪些面需要继续 保持和加强。主要形式为部培训，以授课为主，辅助与关键岗位人员的不连续沟通。七、胜任力模型在实际工作中的运用1、在招聘工作中的运用根据关键岗位胜任力模型，调整集团公司的招聘时人才测评法； 基于胜任力 模型的招聘甄选一面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要什 么；另一面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从 而将基于胜
8、任力的人力资源管理意图贯彻下去。基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进展招聘 评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让适宜的人做 适宜的事，进而在选对人的根底上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构 建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于胜任力的行为 面试法对应聘者的素质进展评价；在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中-心、“关键事件访谈等评价技术。针对高同样，因为职级和承当责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中, 官和中管的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差异， 具 体如图3所以示：7?资格 职工作经历专业技能
9、胜任力素质合计高管30%20%50%100%高管副职30%40%30%100%中管20%50%30%100%图3如上图所示，我们通过对关键岗位人员的综合评分系统， 可以从众多的侯选 人中，寻找到最适合我们集团公司需要的人才。在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间建立基于胜任力素质的面试题 库，提供面试官在测评的时候使用。2、在绩效考核中的运用基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向， 除关注短期绩效外，还要考 察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效，一面， 使员工依据自己的核心 专长与技能发挥作用；另一面，强化企业对人才潜能的开发。胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综
10、合工作表 现，让工作表现好的员工及时得到回报， 有助于提高员工的工作积极性。 对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求， 通过培训或 其他式帮助员工改善工作绩效，到达企业对员工的期望。集团各级KPI指标体系具体可以细化为集团各职类职种所具备的专业素质 及管理素质等。因此，基于战略目标分解的 KPI指标体系，不断向员工传达诸如 “职位的成功标准是什么或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承当什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进展了调整修订，
11、 期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地表达企业文化和能力要求。在绩效考核与反响阶段， 胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。 一面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的缺乏与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么 ， “潜能将如影响未来的绩效 等；另一面， 通过沟通与反响， 管理者也更能把握应当如为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持， 包括提供什么样的培训方案、 配合什么样的鼓励与管理措施等。3 、在培训工作中的运用针对在职的关键岗位人员的现状， 根据胜任力模型， 进展有针对性的提高性培训，以提高他们的素质，为他们取得高绩绩效提供保证。针对被列为后备干部
12、， 有意培养的人员， 也应该根据拟培养岗位的胜任力模型的要求，进展有针对性的培训和提高。以上两个途径， 可以使集团公司的培训工作有的放矢， 起到更好的培训效果。集团公司人力资源部二。七年五月二十四日附件：关键岗位人员的胜任力词典格式定义：关键行为标准：高效行为表现：低效行为表现：提高的途径：1、执行力定义根据目标与任务要求， 制定切实可行的行动方案， 有效地协调与运用各种 资源，确保方案的顺利执行与目标的实现。关键行为标准善于将广泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动方案调动为完成目标所必需的各种资源 （包括人员，经费以及设备等）授权恰当的人员去完成工作，并在必要时对他们的工作进展协调监视工作
13、进程并在目标不能完成时做出必要的调整预见到实施过程中的困难，消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离向的工作回到正常的轨道上来高效行为表现能将总体目标转化为具体的、可衡量的、能实现的目标，并制定有效的实施方案、行动步骤和时间表有效地管理时间与资源，确保以恰当的式在规定时间完成任务系统地监控和评价整个团队的工作进程与行动结果能分清工作中的轻重缓急，确保紧急且重要的工作最先完成善于协调与其它部门间的关系，以获得及时有效的工作支持预见到实施方案时可能遇到的各种紧急情况并事先准备好应急预案口在遇到困难和障碍时，能及时调整行动步骤或案，确保任务的有效完 成低效行为表现不善于为实现具体的目标而制定详细
14、的行动方案不能获得和预备好实现目标所需要的各种资源和支持不对部门工作进程进展监控，以至于工作出现过失不能统筹安排各项相互联系的工作，以至于影响工作效率的提高不能及时准确预计到会明显影响工作进程的问题总是要将工作拖到最后，以至于给自己或团队带来不必要的压力经常需要他人的催促才能按时完成任务使用过多的、超出预算的资源来完成任务提高的途径要让缺之者明白，再好的开展战略，如果不把各个工程落实到实在处，不着手进展，始终就是一纸空义而已。理解组织开展战略及方案人的直接目的根据组织战略，工作向及现有资源，指定部门工作方案或个人工作方案学会掌握现有资源，合理安排立即行动，在行动中修正方柔关注方案实施过程中的进
15、度和可能发生的问题，随时调整。2、责任感能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当着自己的 目标，并愿意承当起相关的责任。关键行为标准对于工作容，工作权利和职责后清晰而深刻的认识，了解自己从从事的工作对实现组织目标的重要性从工作中寻求自身的价值和满足，完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。把工作当成自己的事业来做，愿意把它当着开展自己的舞台高效行为表现完全明白自身在组织中的角色和定位，理解自己在组织中的重要性。把组织的开展与个人开展联系在一起，在工作中寻求自身的价值实现。努力工作，并敢于承当责任。需要的时候，愿意为组织牺牲个人利益。低效行为表现把工作仅仅当着谋生的手段。得过且过，对于工作任务仅仅是机械的去做。
