《人力资源不解决这三大问题 休想招聘到满意的人才》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源不解决这三大问题 休想招聘到满意的人才（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【人力资源】不解决这三大问题 休想招聘到满意的人才明阳天下拓展民企在招聘人才时,面临的最大悲哀莫过于：通过多种渠道持续发布招聘信息,却只有很少的人前来应聘,并且前来应聘的人，素质和能力远远低于公司的规定;但是，公司急需用人，只能勉强地从“矮子里面拔将军”。于是,一系列的问题随之浮现了:把“能力不行”的人投放到岗位上,让制度打折扣，让管理者窝火,让当事人难受,让公司利益受损接下来,进入一种新的循环继续招聘。当这一问题几经努力也不能得到解决(甚至是每况愈下)时,一部分民企便做出了两个似是而非的判断:一是,觉得市场上“好的”人才实在是太少了，因此招不到满意的人才;二是,觉得本公司不具有吸引人才的条件
2、,因此招不到满意的人才。因而,在此类公司中,从老板到高管,再到中基层管理者,又到R部门的人员，她们已经形成了一种可怕的思维定势:招聘不到满意的人才,是十分正常的。之因此说这是一种“似是而非的判断”，有两点理由。第一,社会上的人才并不少见,有许许多多的人才正在到处寻找适合于自己的发展平台。并且,人才，要看你怎么用。会用人者,可以把普才变为优才；不会用人者，常常把优才变成庸才。第二,公司用以吸引人才的条件也是可以变化的，人才并不仅仅只是看重薪酬待遇。如果公司善于在人才的多种需求和公司也许予以人才的多种利益之间，寻找到最佳结合点，那么,再小的民企,也都能拥有自己的优秀人才群体。之因此说这是一种“可怕
3、的思维定势”,是由于,一旦一家公司的管理者们把招聘不到人才的因素归结于“客观”,那么她们便必然会觉得：我们已经尽了最大的努力，再怎么努力也是“白搭”;因此,我们无需再做新的努力。根据我们辅导众多的公司招聘总监级以上人才的实践经验,我觉得，公司只要变化自己的人才管理方略组合，招聘人才的效果就会大大地改善。现实中处在正常发展中的每一家民企,其实在主观上均有巨大的提高空间。民企如果不能对的、系统和进一步地“向内”反思:为什么我们招聘不到满意的人才?我们如何做才干招聘到满意的人才?那么,招聘不到满意的人才这一问题,必将成为公司继续发展的巨大障碍。由于，将来招聘到抱负的人才将会越来越艰难。事实上,每一家
4、公司都是可以通过重新设计人才招聘管理的方略组合，来解决人才招聘难题的。核心观点三大问题我们的观测和经验显示,许多民企招聘不到满意的人才,几乎可以肯定是由于,它们在三个方面存在问题:一是,人才鼓励手段过于单一;二是,用人和育人体系存在缺陷;三是，招聘功能不够健全。顺着这三个方向往深处思考,就会发现问题所在，并有望解决问题。当一家公司用于鼓励人才的手段过于单一时,就会浮现两种也许性:要么，公司吸引不了抱负中的目的人才的关注;要么，公司为获得抱负的目的人才，不得不承诺事实上难于持续承受的薪酬待遇。这是一对矛盾,许多公司招聘不到人才，就是由于这对矛盾没有得到有效解决。当一家公司的使用人才和哺育人才的体
5、系存在缺陷时,也会浮现两种也许性：一是，不能保证候选人才与否可觉得公司发明足够的价值，故而不敢向人才承诺具有足够吸引力的待遇;二是,如果公司向候选人才承诺了优厚的待遇条件,则公司为了避免损失，就会急于规定人才在尽量短的时间内发明出公司但愿见到的业绩。这也是一对矛盾,许多公司招聘不到人才,或者招聘到的人才“来也匆匆、去也匆匆”,就是由于这对矛盾没有得到有效解决。当一家公司的招聘功能不够健全时,即便公司在以上两个方面不存在问题,也很难招聘到满意的人才。由于，社会发展日新月异，公司间的人才竞争越来越剧烈,人才与公司博弈的经验越来越丰富,如果公司中从事招聘工作的人员工作意愿和能力存在问题（许多公司负责
6、招聘工作的人员不仅严重缺少管理经验,并且大多只是“安稳导向型”员工,她们一般只是在被动地做招聘工作),又缺少一整套保证招聘效果的管理体系，那么公司招聘不到满意的人才,是一点儿也不奇怪的事情。因此,基于以上观点,我们觉得，民企要想招聘到足够多且满意的人才,就需要综合思考并解决鼓励手段单一、用人和育人体系存在缺陷以及招聘功能不够健全这三个方面的问题。进一步分析:请对号入座你可以随着我的如下描述和分析，来进一步思考和判断，你的公司在上述三个方面究竟存在哪些问题。只有一方面将问题界定清晰了,进而才干谈得上如何解决问题。思考与判断一：你公司用于鼓励人才的手段与否单一几乎每一位人才在应聘时，都会十分关怀招
7、聘公司将予以自己如何的薪酬待遇。但是,每一家公司均有自己既定的薪酬体系或基本原则,很难做到根据每一位人才的能力和规定来提供“度身定制”的鼓励方案。那么，问题来了：当双方的规定相距甚远时,双以便会无缘合伙,甚至连打个照面的机会都不会有了（人才主线就不会来应聘)。由于这一问题普遍存在，许多民企便想固然地觉得，薪酬待遇问题是公司招聘不到满意人才的主线因素。其实,这一结识是有待商榷的。这是由于一方面,薪酬待遇虽然被所有的人才高度关注,但却不是人才们唯一关怀的内容。我们过去十近年的研究表白,所有的职场人士,无不但愿从职场上获得三样东西:1)获得金钱;2)获得职业机会;)但愿工作故意义。打个比方就一下子可
8、以理解这一点:一家位于广东西部的不出名的民企，其老板但愿从华为这样的优秀民企“挖”到几位高品位人才，但几乎可以肯定,她开出的工资即便高出华为2倍以上，也不大也许从华为“挖”到真正优秀的人才。为什么是这样呢？很简朴,华为的人才们看重的不仅仅是金钱,还涉及职业发展机会和工作的意义。从这一点上来说,民企在招聘人才时，应当“全方位”地关注人才的需求，而不能一味地关怀人才们对“物质利益”的关切。另一方面，我们十近年的研究表白,虽然每一位人才都但愿获得金钱、职业机会和工作的意义,但不同的人对不同的利益点的关注是有所侧重的。例如,有的人会更但愿在当下就得到更多的金钱,甚至也许为了多得到0元的工资，随时就从一
9、家公司跳槽到另一家公司;又例如,有的人更在乎职业机会(发展平台),如果她确信眼前的这份工作可以在将来给她带来巨大的和多样的回报,她极有也许会减少当下对金钱的规定;再例如，有的人以家庭为中心,并不奢望拿到很高的工资，由于她懂得,如果那样的话，她将为工作付出更多，工作压力也会更大。一般,如果公司可以较好地满足某一位人才最关注的那个利益点,同步可以照顾到此外的两个利益点,公司就能获得和保存住这位人才。在这个意义上说,民企在招聘人才时，应考虑针对不同的人，使用“共同但有差别”的鼓励政策。再次，许多民企在招聘人才时,不乐意或不敢向人才承诺过高的薪酬待遇。我坚定地觉得这是可以理解的。由于，承诺过高的待遇,
10、极有也许导致公司的固定用人成本过高。这在公司经营景气时看不出有多大问题，但若是遇到周期性经济不景气,过高的用人成本很也许成为压垮公司的最后那根“稻草”,而这正是导致许多在华跨国公司目前面临窘境的本源。然而,我必须同步指出，公司予以人才的薪酬待遇,也是可以“设计”的。如果公司予以人才的高薪酬是与人才们发明的业绩高度挂钩的,那为什么不可以呢如果一位人才可觉得你赚到100万元的纯利,你难道连20万元都不给她吗?你总不会这样抠门吧!在这个意义上说,民企是也许通过设计更具鼓励效应的薪酬政策来吸引人才的。思考与判断二:你公司的用人和育人体系与否存在缺陷上述“鼓励手段”回答的是公司拿什么来吸引人才，而“用人
11、和育人体系”要回答的是公司如何保证人才为公司发明利润;前者波及的是公司的成本问题,后者波及的是公司的获利问题。从本质上讲,公司无不但愿在员工身上的投入不不小于员工为公司发明的价值,由于只有这样公司才会有钱赚;反之,公司便难觉得继。于是，公司规定员工为公司发明利润，便成为天经地义的事情了。但是,现实中的许多民企,并没有形成一套保证员工为公司产出利润的管理方式。请注意,这是民企在招聘人才时,不乐意或不敢向候选人才承诺较高薪酬待遇的主线因素。由于,任何一家公司的老板如果可以确切地预知，某一位人才将可觉得公司发明多大利润时,她是乐意予以相应待遇的。我们的大量观测显示,即便是那些看起来十分“抠门”的老板
12、，其实但是是由于，她们没法判断员工与否可觉得公司发明利润；在不能判断员工能否为公司发明利润的状况下，大多数老板会倾向于保守尽量地控制用人成本。所有的公司都明白,最佳是让员工的工资收入与其发明的最后劳动成果挂钩,绝大多数公司也是这样在努力的。但是，明白归明白,努力归努力,要做到其实并不容易。由于：第一，公司很难计算出哪些员工在为公司发明利润，哪些员工在损害公司的价值，为此公司一般只是在借助某些过程性指标(而不是最后利润指标）来考核员工；第二,员工与否可觉得公司发明利润，在极大限度上取决于公司设计的一系列规则与否合理,如果公司制定的规则自身存在问题,那么，就无法指望员工必然可觉得公司发明利润。通过
13、理性地分析,我们将看到,员工能否为公司发明利润,一方面取决于员工的工作意愿和工作能力,但在更大限度上,则取决于公司采用的如下六种模式与否可以保证员工为公司发明利润;甚至可以觉得,员工的工作意愿和能力自身,也是与公司所采用的用人和育人模式直接有关的。第一是获利模式。如果公司的获利模式选择是十分有效的，那么员工只需要付出一般的努力，就能产出较好的工作业绩。反过来说,如果公司的获利模式自身存在问题，员工的努力就只能产出十分有限的成果。例如,星巴克的工作人员和上岛咖啡的工作人员在工作上也许同样卖力,但她们为公司发明的价值是不同的。第二是分工模式。同样的工作内容,不同的公司采用的是不同的分工合伙模式。而
14、分工合伙模式的不同,往往直接影响到员工的工作质量和效率。例如，同样是工业自动化服务提供商,有的公司是让一位销售人员工负责“全流程”的所有销售工作,而有的公司采用的则是让不同的人在销售流程的不同环节做有限的事情。在大规模原则化生产条件下,前者的效率低,后者的效率高；但是在小规模和非原则生产条件下,前者的效率反而高,后者的效率反而低。第三是工作模式。同样的工作，有的公司为工作者设计了规范的工作流程与原则，员工只是基于既定的工作流程和原则行事,而有的公司则对工作的过程基本上没有具体规定，或仅有“大尺度”的规定,员工在过程中有很大的自主性。这一点，也会影响员工的价值发明。第四是培养模式。员工也许存在这
15、样和那样的工作意愿或工作能力问题。有的公司,会努力通过公司文化宣贯、职业心理训练、岗位技能培训等,来培养员工,使之达到公司的规定。有的公司,也会投入大量的人力、物力和财力来做员工培养工作，但其所采用的方向、原则和方式却存在问题,因而效果并不怎么好。而有的公司,对员工采用的是纯正“放养”的方式让其优胜劣汰或“自生自灭”。毫无疑问,不同培养模式下的员工,为公司发明价值的机会和也许性是会有区别的。第五是考核模式。每一家公司都在以这样和那样的方式考核员工。有的公司更注重周期性成果指标的考核,有的公司更注重周期性过程指标的考核，有的公司倾向于考核员工更多方面的体现,而有的公司则只考核员工的核心绩效指标。
16、不同的考核方式,给员工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有极强的培养功能，可以使员工不断成长和进步；而有的考核则会产生极大的破坏性作用导致不公平和抱怨，甚至严重挫伤员工的积极性。第六是奖罚模式。每一家公司都在不同的层面上对员工的体现予以奖励和惩罚。有效的奖励与惩罚举措，可以促使员工好学上进,不断提高工作能力,从而发明更佳业绩。而有的奖罚政策与管理行为,则会激起员工们的悲观对抗情绪,最后既损害了员工利益,也损害了公司利益。需要特别阐明一点:真正的人才，大体都是可以对一家公司的用人和育人体系做出基本判断的，她们懂得公司所采用的用人和育人方式对自己也许意味着什么;真正的人才，不仅不会排斥“管理严格”的公司,反而会倾向于加盟这样的公司。这是由于,管理严格的公司,更有助于人才们发挥和提高能力，因而对她们的将来职业发展有好处。这意味着,如果一家公司的用人和育人体系不被人才们所看好,它想要获得人才们的青睐是不现实的。
