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1、四种员工的四种管理方法如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但 前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并 保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是 愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出 来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。 你会选择哪一个？这是麦肯特资深认证讲师龙子立为20多名企业中层管理者进行的“情 境领导培训游戏的现场。在培训中，学员被安排匐人一组进行游戏。桌 上摆着两叠牌，一叠是情境卡，一叠是行动卡。龙子立向学员解释了游戏规 则：每一组拿一张情境卡
2、，再拿一张行动卡，行动卡上葡个答案，请进行 选择。以上的问题选择D可以得到最高分。“这个游戏中，情境卡的每一个问题都代表领导可能遇到一种管理状况， 而行动卡则代表处理的行为和方式。游戏的目的是培养领导准确判断所处 状态及迅速反应的能力。龙子立反复提醒学员，作为领导者，要对不同状 态的员工采取不同的管理方式，才能确立自己的领导地位，这是情境领导 的核心所在。对上述案例中，龙子立根据“情境领导的模型告诉大家，选择D是 最优答案。因为对于新任主管而言，员工相当于新员工，处于有工作意愿、 没实际能力的状态。为了尽快提高绩效，主管要明确告知员工自己的工作 目标，并尽快让员工执行，才能达到较好的效果，所以
3、相对于其他答案，D 是比较合适的方法。解释了这个案例后，龙子立形象地说：“领导不同的行为带来的管理 效果完全不同。比如大家看我穿西装打领带来上课，会对我有个印象；如 果我穿夏威夷的花衬衫花短裤，再穿一双拖鞋，则是另外一种印象；而我 仅穿着内衣内裤来上课，大家感觉又不一样。我这个人没有变，讲话内容 不变，所举事例也一样，但学习效果会有很大不同。而对领导者来说，情 境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打 出去的球能更准确地击中目标。”4种员工，4种管理方法龙子立告诉记者，情境领导模式的创始人是世界知名行为科学家保罗。 赫塞(PaulHersey)博士。1969年他出版了经
4、典著作管理与组织行为， 全面阐述了情境领导模式。如今，情境领导已经不仅是一种先进的领导模 式，同样也是一种实用的领导工具与技能，可以通过培训、练习和日常不 断运用而熟练掌握。时至今日，全球已有125个国家的1000多万经理人接受过这一培训 并在应用此模式；在财富500强中，有400多家公司的中高级经理学 习过该课程。所谓情境领导模式，就是以被领导者为中心的实用领导技能，它根据 情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的 领导风格，达到实施影响的最佳效果。这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的 根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有
5、所不同， 情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工 处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。因此，对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要 与状态进行判断，再采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行 为和关系行为：工作行为是指导性的行为，而关系行为是沟通行为。赫塞博士经过研究认为，员工的行为成长过程可以分为四个阶段，也 称为员工的“准备度状态”。其中，第一阶段为没信心、没能力”（简称R1），第二阶段为有 信心、没能力”（简称R2），第三阶段为“没信心、有能力”（简称R3）， 第四阶段为有信心、有能力”（简称R4）。对处于R1状态的员工，管
6、理者会发现，命令和严格监督员工最有效此匕 时则需要“指导性的工作行为对处于R2状态的员工，则需要向其解释自 己的决策，并给予其陈述的机会称之为“推销式管理对处于R3状态的 员工很是要协助并鼓励员工参与决策的“参与式管理而处于R4状态的 员工，领导者可以将决策权与执行权交给他，实行授权式”管理。案例1 :“海归派”怎样不再出走许多领导经常会遇到这种困惑：“为什么我的领导没有效果？难道是 我们的方法错了呢？还是没有提供他们想要的东西？”龙子立对此解释道：“如果你说饿了，别人给你咖啡或茶，肯定都没 有作用，因为你是需要食物。但是我给你食物，要用什么方式呢？如果我啪地丢到你脸上，你要的东西是对的，但是
7、我给的方式却不对，你还 是不高兴。但如果把它做好，筷子摆好，你的感觉就不一样了。这就是情 境领导的优点。”那么，作为领导，实施情境领导往往要经过三个步骤：先进行诊断， 知道员工需要什么；然后第二步是根据各人不同的习惯，进行调整；最后 再与员工进行沟通，是否达到好的效果，如果不好，再重新进行诊断，审 视哪个环节出问题。在这当中，确诊员工处于哪种状态是最为困难的。比如多年来，是否应该请“海归派加入管理层是很多企业领导者的 困惑。因为实践证明，有许多“海归派回国后往往在企业中找不到自己 的位置，最后不得不离开，此中的原因为何？龙子立根据情境领导模式分析认为，这是因为许多企业领导没有对海归派的状态作出
8、正确的判断，以为他是有能力、有自信的R4状态， 海归派们自己也认为自己属于这一种；但实际上他却是处在有信心、 没有能力的R2状态，因为不少“海归派并不熟悉国内的经营环境，比如 请杰克。韦尔奇来管理海尔，也未必成功。这个时候，如果只是依靠“海归派的自我努力，可能更找不到方向， 弄不好会陷入没信心、没能力的R1状态。但如果企业领导对其进行指导，告诉他实际的环境，他就完全可能会 变成有自信、有能力的R4状态，并且调整的速度要比别人快，从而成为一 个出色的管理者。案例2：何时沟通？何时指导？一位员工跑来向老板说：“我这个月的业绩还不错，我会把下个月绩 效提高到现在的2倍，只要你给我1.2倍的薪水就可以
9、。遇到此种情况， 作为老板，你该如何反应？大部分的老板肯定不会同意。那么，到底是先 奖励员工再期待绩效，还是相反？龙子立认为，在这种情况下，老板比较合适的做法是“你先给我2倍， 我再给你1.2倍，因为作为管理者，不能采取先奖励再要求的做法。同理，关系行为也属于奖励，管理者一定要妥善使用，如果员工没有业 绩，还使用关系行为，那就是奖励他没有绩效的行为，这显然不合适；等员 工到了没信心、有能力的R3阶段，再使用关系行为进行鼓励也不迟，效果 也肯定比先奖励后期待其成果更有效。情境领导理论认为，有些时候对员工不需要沟通，比如在他根本不知 道怎么去工作时，沟通的意义不大，领导者要用指导性的工作行为去管理， 明确告诉他该如何做；但如果员工完全知道怎么做，但是因为心情不好不 愿意工作，就需要用关系行为进行沟通；假如他心情不好，可是也没有做 出成绩，就需要管理者先用指导性的工作行为，再用沟通性的关系行为进 行管理。
